Mowa przy powoływaniu menadżera. Typowe błędy początkującego menedżera według Tarasowa

Osoba, która od razu dołącza do nowego zespołu na stanowisku kierowniczym, często ma większe trudności z adaptacją niż zwykli pracownicy. Wysoki status stanowiska wcale nie gwarantuje powszechnego uznania ze strony współpracowników.

Do nowego lidera czeka poważna adaptacja. Pracownicy firmy mają tendencję do postrzegania osoby „z zewnątrz” jako początkującego, który zajął miejsce pracownika przepracowanego w organizacji od dłuższego czasu.

Nowy menadżer jest stale porównywany do poprzedniego szefa.
Zwykli pracownicy nie wiedzą, czego się spodziewać po nowo przybyłej osobie, dlatego zachowują wobec niej ostrożność.
Najprawdopodobniej ktoś z zespołu ubiegał się o stanowisko kierownicze, a oczekiwania dotyczące rozwoju kariery nie zostały spełnione – ta sytuacja sama w sobie jest wystarczającym powodem do antypatii.

Menedżer będzie musiał przyzwyczaić się do nowego zespołu, a pracownicy z kolei będą musieli przyzwyczaić się do nowego szefa.

Najlepszy artykuł miesiąca

Jeśli zrobisz wszystko sam, pracownicy nie nauczą się pracować. Podwładni nie poradzą sobie od razu z zadaniami, które delegujesz, ale bez delegowania jesteś skazany na kłopoty czasowe.

W tym artykule opublikowaliśmy algorytm delegowania, który pomoże Ci uwolnić się od rutyny i przestać pracować na okrągło. Dowiesz się komu można powierzyć pracę, a komu nie, jak prawidłowo przypisać zadanie, aby zostało ono wykonane, a także jak nadzorować personel.

Aby proces wzajemnej adaptacji był bezbolesny, na początku działań na nowym stanowisku zaleca się kierownikowi odmowę zasadniczych zmian w procesie pracy.

Po pierwsze, wewnętrzna specyfika firmy nie została wystarczająco zbadana.
Po drugie, zbyt aktywne działania zaalarmują nowy zespół i ostatecznie utrudnią nawiązanie kontaktu.

Trudności lidera w nowym zespole

Zmiany kadrowe na stanowiskach kierowniczych dla firmy są szansą na zwiększenie wyników przedsiębiorstwa. Wraz z tym zmiana pracownika-menedżera stwarza napięcie zarówno dla menedżera, jak i zespołu, co prowadzi do możliwych tarć.

Rzeczy do zapamiętania

Oczywiście subtelności konfliktu, przyczyny napięć w nowym zespole, powaga opozycji zależą od wielu czynników, zarówno poprzedzających pojawienie się nowej osoby w organizacji, jak i towarzyszących temu faktowi. A jednak na wszystkich poziomach zarządzania pojawia się pewien zakres trudności i kwestie te należy wcześniej dopracować.

Czy nowy menadżer będzie w stanie szybko opracować plan zmian?
Czy jego umiejętności organizacyjne będą co najmniej tak dobre, jak jego poprzednika?
Czy nowy szef poradzi sobie z błyskawicznymi zmianami na rynku?
Czy uda mu się zainspirować nowy zespół i przekonać podwładnych do wiary w słuszność ogólnej strategii firmy?

Znany typowe sytuacje oraz rodzaje konfliktów, z którymi nowo przybyły menadżer będzie musiał się liczyć, aby skutecznie zaadaptować się w nowym zespole.

Sytuacja 1. Przed przyjściem nowego szefa w zespole firmy panowała stagnacja. Większość pracowników aprobowała obecny stan rzeczy. Nowy menedżer, będąc kompetentnym i znającym się na rzeczy mistrzem, zwiększa wymagania ze strony swoich podwładnych, co rodzi negatywną reakcję ze względu na niechęć do zmiany stylu pracy. W nowym zespole dla szefa narasta tajny i widoczny sprzeciw.

Sytuacja 2. Poziom rozwoju zespołu okazuje się wyższy niż kompetencje zawodowe nowego szefa. Szef przedstawia swój plan pracy. Pracownicy, bazując na tradycjach i postawach ustalonego zespołu, nie akceptują programu zaproponowanego przez menadżera. Zamiast tego zespół tworzy własny program, który nie pokrywa się z wizją szefa. Konsekwencją tej sytuacji będzie spadek motywacji pracowników i spadek produktywności ich pracy.

Sytuacja 3. Wśród pracowników może być osoba, która już się sprawdziła i jest dość inteligentna pod względem pracy. Pojawienie się nowego lidera było dla zespołu zaskoczeniem, w efekcie w zespole narasta niechęć do nowego szefa, którą może pogłębić odrzucenie stylu nowego lidera. Niebezpieczeństwo takiej sytuacji polega na możliwości rozłamu. Ponadto zasoby podwładnych są wydawane na przeciwstawienie się konfliktowi, zamiast na wypełnianie obowiązków służbowych.

Sytuacja 4. Pracownicy firmy spokojnie zareagowali na nowego menadżera. Zdecydowana większość członków nowego zespołu doceniła walory organizacyjne, robocze i osobiste powołanego z góry lidera. Jednak już na początku pracy nowy menadżer popada w konflikt z pracownikiem, który liczył na awans. Taki nieudany lider kwestionuje wszelkie ulepszenia wprowadzane przez nowego szefa i ustawia zespół przeciwko nowicjuszowi. Takie ruchy prowadzą do pogorszenia klimatu psychicznego wśród pracowników.

Sytuacja 5. Nowa osoba w zespole wnosi ze sobą zespół sprawdzonych ludzi, którzy są dla niego niezawodnym wsparciem i sprawdzili się już w swojej pracy. Wśród podwładnych dochodzi do konfrontacji dwóch obozów. Dla istniejącego zespołu zwolnienie w takim przypadku rozciąga się w czasie, ale nadal jest nieuniknione. Z reguły w ciągu 1 roku z organizacji najczęściej opuszcza dawny trzon zespołu.

Sytuacja 6. Poprzedni szef wyjeżdża do nowej lokalizacji, zabierając ze sobą swoich pracowników. Następuje tzw. drenaż mózgów, poufne informacje, już stworzone projekty mogą zostać zniszczone, a klienci mogą zostać utraceni. Dla urażonego byłego menedżera możliwość zabrania ze sobą wysokiej jakości specjalistów z firmy staje się sposobem zemsty.

Powyższa sytuacja jest dla spółki najbardziej problematyczna. Dla pracowników, którzy dla zasady decydują się na rezygnację, menadżer, który odszedł, znaczy więcej niż cała struktura z całą jej ofertą produktową, reputacją na rynku i kulturą korporacyjną.

Zarządzanie zespołem kobiecym: cechy psychologiczne

Opinia eksperta

Nowy dyrektor w nowym zespole to sprawdzian dla obu stron

Nikołaj Hanza,

Dyrektor wykonawczy JSC Kovdor Zakład Górniczo-Przetwórczy, Kovdor (obwód murmański)

Na początku mojej pracy zajmowałem się opracowaniem szczegółowego programu rozwoju strategicznego zakładu. Wyniki badań pozwoliły określić perspektywy przedsiębiorstwa, przewidzieć rozwój bazy surowcowej oraz dokonać niezbędnych obliczeń ekonomicznych. Moim drugim zadaniem była realizacja polityki marketingowej przedsiębiorstwa, poszukiwanie partnerów i rynków zbytu dla produktów. Wszystkie te wydarzenia zostały później uwzględnione w strategii rozwoju całego holdingu Eurochem.

We wszystkich dotychczasowych miejscach pracy stawiałem sobie za zadanie stworzenie silnego zespołu kierowanego przez dyrektora, który będzie działał lepiej niż dotychczasowe wyniki. Nigdy nie zabierałem ze sobą moich pracowników. W Kowdorskim GOK po mojej nominacji nie nastąpiła żadna zmiana zastępców. Wręcz przeciwnie, dałem im więcej wolności i praw, aby mogli w pełni skupić się na przyszłości firmy. Takie podejście dało dobre rezultaty i otworzyło perspektywy na przyszły rozwój. Uważam, że autorytarny styl zarządzania nowym zespołem przeżył swoją przydatność. Ścisła dyrektywność jest konieczna tylko wtedy, gdy decyzja została już podjęta i musi zostać jasno wdrożona.

Na początku byłem ostrożny ze strony nowego zespołu. Pojawienie się osoby z zewnątrz jest poważnym sprawdzianem dla każdego – zarówno dla lidera, jak i dla zespołu. Najbardziej zauważalny opór pojawił się na średnim szczeblu struktury zarządczej. Ludzie nie wiedzieli, czego się spodziewać po nowym szefie, jakie działania podejmie i czy w ogóle rozumie sytuację w przedsiębiorstwie. W zakładzie ogromną pomocą stali się dla mnie główni inżynierowie – niezwykłe i szanowane osoby w zespole. Odbywałem spotkania z kierownikami działów, często zakładałem kombinezon i buty i jeździłem do warsztatu. Stopniowo poznawałem więc nowych pracowników i zdałem sobie sprawę, że każdy z nich jest specjalistą i profesjonalistą, każdy jest na swoim miejscu. A problemy przedsiębiorstwa trzeba rozwiązywać kompleksowo, modernizując procesy pracy, mądrze inwestując itp.

Jedną z najtrudniejszych sytuacji dla menedżerów w nowym zespole są nieporozumienia. Praktyka nauczyła mnie, że najlepsze wdrożenie pomysłów następuje wtedy, gdy stają się one powszechne. Jeśli uda się to osiągnąć, można to uznać za akrobację w zarządzaniu. Spotkawszy się z niezrozumieniem ze strony pracowników, ponownie założyłem buty i udałem się do warsztatów, samodzielnie przeprowadziłem niezbędne obliczenia, a następnie angażowałem do analizy wyników nowych podwładnych i stopniowo zamieniałem ich w współpracowników. Oczywiście czasami nie wszystko przebiegało gładko i w takich przypadkach konieczne było zaangażowanie zasobów administracyjnych. Ale kiedy nawiązana zostanie interakcja, wszelkie wysiłki zostaną wynagrodzone stokrotnie: nie tylko rezultaty wykonanej pracy staną się widoczne, ale także pojawi się bardzo potrzebne zrozumienie sytuacji dla ludzi wokół ciebie. Wszystkie zmiany, które zaszły w zakładzie, są wynikiem produktywnych debat i osiągniętych kompromisów. A na końcu widzimy realizację tego, co wcześniej wydawało się niemożliwe.

Autorytet lidera w zespole: jak go zwiększać i zdobywać wsparcie

Jak się zaprezentować? Przemówienie lidera w nowym zespole

Poznanie nowego zespołu jest ważną częścią etyki biznesu. W niektórych firmach nowego szefa wprowadzają do zespołu specjaliści HR. Często jednak pierwsza znajomość staje się niezależną troską nowo mianowanego lidera. Aby w każdej sytuacji zrobić przyzwoite wrażenie, należy przestrzegać kilku prostych zasad.

Przygotuj się wcześniej na spotkanie z nowym zespołem.

W przeddzień wielkiego dnia poświęć 1-2 godziny wolnego czasu na przygotowania. Poproś rodzinę i przyjaciół, aby Ci nie przeszkadzali. Pomyśl o swoim wizerunku: jakie ubrania będziesz nosić, jakie dodatki wybierzesz, jakie rzeczy ze sobą zabierzesz (długopis, notatnik, teczkę itp.). Każdy szczegół Twojego wyglądu powinien być skromny, harmonizować z innymi i spełniać wymagania korporacyjne.

Napisz o sobie krótką historię dla nowego zespołu. Niech zawiera informacje o Twoim wieku, stanie cywilnym, miejscach nauki i zaawansowanego szkolenia, poprzednim miejscu pracy, Twoich zainteresowaniach, pozytywnych i negatywnych cechach osobistych.

Z pewnością większość Twojej osobistej historii będzie za kulisami. Ale przygotowany wcześniej materiał pomoże Ci nie pomylić się, jeśli nowy zespół będzie miał pytania. Zrób krótką próbę przed lustrem – pozwoli Ci to także popracować nad głosem i mimiką.

Rozpocznij swoją podróż do nowej pracy nieco wcześniej niż zwykle.

Spóźnienie pierwszego dnia pracy jest błędem niedopuszczalnym. Jeśli pogoda sprzyja, chociaż krótki dystans należy pokonać pieszo. Szybki spacer po świeżym, czystym powietrzu pozwoli Ci znaleźć wewnętrzną równowagę, uporządkować myśli i zapewnić pozytywne nastawienie.

W pierwszej kolejności odwiedź dział HR.

Jeśli organizacja jest mała, nowy pracownik pojawia się bezpośrednio w biurze dyrektora przed rozpoczęciem dnia pracy.

Spotkanie wszystkich pracowników w tym samym czasie.

Specjalista ds. kadr lub sam szef firmy wprowadzi Cię do nowego zespołu, podając od tego momentu Twoje dane osobowe i stanowisko pracy, określając granice Twoich obowiązków służbowych oraz wyznaczając obszar odpowiedzialności.

W dużych firmach nie przedstawią Ci każdego pracownika po imieniu, ponieważ taki proces zajmuje dużo czasu.

Podczas pracy stopniowo będziesz mieć w głowie nazwiska swoich kolegów. Jeśli nowy zespół liczy nie więcej niż 20 osób, najprawdopodobniej przedstawi Cię bezpośrednio każdemu pracownikowi, podając nazwiska i kluczowe obowiązki każdego z nich. Później będziesz mógł dowiedzieć się więcej o pracownikach firmy, ale na razie najważniejsze jest, aby mieć w głowie listę spraw serwisowych, które łączą Cię z każdym członkiem zespołu.

Spotkanie z zespołem działu i zwiedzanie firmy.

Ta opcja jest prawdopodobnie najczęstsza w praktyce biznesowej. Twój bezpośredni przełożony najpierw przedstawi Ci nowy zespół, a następnie wymieni nazwiska wszystkich pracowników i wyszczególni obszary ich działania. Szef pokaże Ci Twoje miejsce pracy i nakreśli Twoje priorytetowe zadania zawodowe. Następnie w ciągu dnia roboczego menedżer zapozna Cię z sąsiednimi służbami, przedstawiając Cię i wyjaśniając, jakie sprawy należy skierować do każdego z działów organizacji.

Wymawiaj słowa wyraźnie i wyraźnie, unikaj żargonu i dialektu.

Staraj się podawać poprawne odpowiedzi, unikaj podpowiedzi i zwrotów niejednoznacznych. Wspomnij, że masz pewne doświadczenia życiowe i specjalne umiejętności. Szczerze zapewnij nowy zespół o swojej lojalności, zaznacz chęć pracy na rzecz firmy.

Nie wspominaj o prywatności poza tym, co jest konieczne.

Mówiąc o rodzinie, nie powinieneś wymieniać imion i lat urodzenia wszystkich swoich krewnych. Wystarczy powiedzieć, że jesteś żonaty i masz dwójkę dzieci. Unikaj szczegółowego wymieniania swoich nagród i osiągnięć. W trakcie pracy nowy zespół będzie miał czas i okazję, aby Cię docenić. Krytyka poprzedniego miejsca pracy jest niedopuszczalna, lepiej ograniczyć się do neutralnego przekazu, że w nowej firmie widzisz doskonałą platformę do wprowadzenia swoich umiejętności w życie.

Utrzymuj przytomność umysłu, pewność siebie i dobrą wolę.

Spróbuj okiełznać przytłaczające emocje. W mowie nie powinno być miejsca na notatki przepraszające lub, odwrotnie, pewne siebie. Mów równomiernie, miarowo i wystarczająco głośno. Unikaj długich przerw: możesz odnieść wrażenie, że masz trudności ze znalezieniem właściwych słów. Uśmiechy i żarty są właściwe, ale w granicach zdrowego rozsądku: Twojej historii nie należy postrzegać jako czegoś śmiesznego i niewartego uwagi.

Jeśli nie zostałeś przedstawiony drużynie w pierwszych dniach pracy, wejdź na arenę jako pierwszy. Możesz zacząć od recepcji swojego nowego szefa, a także współpracowników z sąsiednich działów. Przedstaw się, nazwij swoje stanowisko w firmie, wspomnij, że chętnie zapoznasz się z procesami raportowania do tego działu. Odpowiednim powodem do wzajemnego poznania się może być drobne pytanie lub rada zawodowa.

Rozwój personelu: jak prawidłowo zarządzać zasobami ludzkimi

Jak zachować się w nowym zespole jako menadżer: instrukcje

Oczywiście kierownictwo nie jest wybierane, a podwładni są z góry zobowiązani do wykonywania Twoich poleceń. Jednak skuteczność podległej jednostki w dużej mierze zależy od tego, jak autorytatywna jest Twoja osoba dla zespołu i jakie relacje możesz budować z zespołem.

Zarządzanie nowym zespołem powinno rozpocząć się od spotkania, na którym omawiamy perspektywy wspólnej pracy. Na tym wydarzeniu:

Opowiedz nam krótko o sobie, spokojnym i przyjaznym tonem. Unikaj przechwalania się, protekcjonalnej intonacji i arogancji w stosunku do nowego zespołu. Podaj informacje o miejscu studiowania, dotychczasowym stanowisku pracy i osiągnięciach zawodowych. Pracownicy muszą być pewni Twojej wiedzy w danej sprawie.
Uspokój swoich podwładnych. Zapewnij ich, że nie będzie żadnych natychmiastowych zmian personalnych. W żadnym wypadku nie należy rozpoczynać od pozycji lidera przetasowań w nowym zespole lub represji.
Wskaż wymagania, których spełnienie jest domniemane, a nie omawiane (dotyczy to przede wszystkim przyzwoitego zachowania i odpowiedzialnego podejścia do biznesu). Zespół musi się nauczyć, że najważniejsze jest poważne traktowanie swoich obowiązków.
Komunikuj swoje plany pracy.
Zaproś nowy zespół do zaangażowania się w proces doskonalenia firmy, zachęć pracowników do zgłaszania swoich sugestii. Ogłoś nowy system premiowy dla zainteresowanych uczestników spotkań.
Poświęć czas pracownikom na podzielenie się swoimi obawami. Zanotuj uwagi i sugestie i z szacunkiem odpowiadaj na usłyszane informacje. Ale nie obiecuj natychmiastowych rozwiązań wszystkich problemów. Wyjaśnij nowym podwładnym, że potrzebujesz czasu na pracę nad zidentyfikowanymi słabościami.
Zapytaj o tradycje i niepisane prawa w nowym zespole. Wyjaśnij niuanse związane ze świętami, zapytaj, jak i gdzie zespół świętuje. Krótko opisz plan nadchodzących wyjazdów służbowych.

Mając świadomość, że nie nastąpią żadne negatywne zmiany, zespół uspokoi się i powróci do normalnego trybu pracy.

Pierwsze dni nie będą łatwe. Trzeba rozejrzeć się po miejscu, które otrzymaliście i zrozumieć zawiłości funkcjonowania firmy. Nie wahajcie się zadawać pytań nowemu zespołowi, a w razie potrzeby zwrócić się o pomoc do swoich zastępców. Niedawno zacząłeś pracować na rzecz firmy, dlatego obecność nieznanych niuansów nie wzbudzi m.in. zdziwienia ani potępienia. Twój autorytet wcale nie ucierpi, a wręcz przeciwnie, wzrośnie, ponieważ dzięki swojej adekwatności uznasz kompetencje zespołu.

Jeżeli w zespole są mistrzowie w swoim rzemiośle, nowy szef powinien ich przemienić w współpracowników. Problemy w nowym zespole są nieuniknione. Rozmowy z pracownikami, którzy za wszelką cenę starają się Cię zadowolić, są z pewnością przyjemniejsze i łatwiejsze. Ale otaczanie się pochlebcami i ignorowanie kłótliwych wirtuozów mających własne zdanie to ślepy zaułek. Jeśli Twoim celem nie jest wygoda osobista, ale efektywne działanie organizacji, to warto wziąć pod uwagę opinie takich pracowników i zachęcić ich do wyrażania swoich myśli podczas pracy nad podejmowaniem decyzji. Te wskazówki są szczególnie istotne, gdy zaczynasz pracę.

Niewątpliwie jako szef możesz w pełni oczekiwać od swojego zespołu ścisłego przestrzegania dyscypliny pracy i sumiennego wykonywania obowiązków służbowych.

Choć bycie twardym jest konieczne, unikaj stania się bezdusznym dowódcą, który nie przejmuje się problemami swoich pracowników. Każdy z Twoich podwładnych powinien zrozumieć, że zawsze może zwrócić się do Ciebie o pomoc. Jeśli to konieczne, daj ustępstwa swoim podwładnym. Prowadź osobne rozmowy z członkami nowego zespołu, podczas których notujesz ich osiągnięcia i wiedzę. Dzięki uważnemu podejściu do pracowników wzrośnie ich chęć do pracy, a podwładni będą starali się Cię nie zawieść.

Opinia eksperta

W nowym zespole spróbuj od razu dowiedzieć się, kto jest kim

Ildar Yangazin,

kierownik restauracji Luxor Cinema w Moskwie

Warto wziąć pod uwagę fakt, że przewidziana w regulaminie oficjalna struktura firmy nie zawsze pokrywa się z rzeczywistym podziałem obowiązków w nowym zespole: kto z kim ściśle komunikuje w zespole, z kim z zespołu czy łatwiej jest rozwiązać pewne problemy itp. W pierwszych dniach w nowym miejscu stopniowo zbieraj informacje, czerpiąc je z prywatnych rozmów z pracownikami na różnych poziomach. Zwykle nie wzywam ludzi do swojego biura, wręcz przeciwnie, sam wychodzę do ludzi i rozpoczynam rozmowę w ich miejscu pracy, jak to się mówi, od niechcenia.

Aby pozyskać nowy zespół, możesz wspomnieć w rozmowie o planach na przyszłość (podaj tylko te, co do których realizacji nie masz wątpliwości). Ważne, aby rozmówca miał poczucie, że się z nim konsultuje, ufając temu, o czym nie wszyscy wiedzą, co wyróżnia go trochę na tle innych. Każdy pracownik z przyjemnością zdobywa informacje przed swoimi kolegami. Często w odpowiedzi pracownicy zaczynają dzielić się swoimi przemyśleniami, zgłaszać ewentualne przeszkody i dzielić się swoją wiedzą. Informacje tego typu są bardzo cenne dla nowego lidera.

3 etapy adaptacji lidera do nowego zespołu

Aby skutecznie zaadaptować się na nowym stanowisku, należy przejść przez trzy etapy:

Wejdź i dostrój się.

Aktywnie i szybko rozumiej cele i zadania powierzonej Ci jednostki. Zrozum, co każdy pracownik robi w nowym zespole i do czego jest zdolny. Znajdź „wąskie gardła” w działalności działu, czyli takie trudności, których wyeliminowanie doprowadzi do najwyższej wydajności pracy i najlepszej jakości pracy. Z pomocą byłego menedżera i samych pracowników ustal, co już zostało zrobione lub co miało zostać zrobione, aby wyeliminować te „wąskie gardła”.

Formułuj istotne cele.

Opracuj sposoby eliminacji wąskich gardeł, a następnie wybierz jeden lub dwa z tych projektów zgodnie z poniższymi wskazówkami kryteria:

konieczność i stosowność. Program działań musi mieć na celu rozwiązanie najważniejszych problemów, które od dawna zasługują na uwagę;
wymierność. Jeśli rezultaty wykonanej pracy nie będą wyraźnie widoczne i mierzalne, nowemu zespołowi będzie trudno ocenić, czy pod Twoim kierownictwem udało mu się osiągnąć cel i czy należy próbować dalej;
krótkoterminowość. Całkowity czas poświęcony na osiągnięcie określonego celu nie powinien przekraczać 4-6 tygodni, w przeciwnym razie entuzjazm nowych podwładnych osłabnie wraz z ich pracowitością;
autonomia. Powinieneś wybierać tylko taki projekt, który ma wystarczające uprawnienia i zasoby, aby zamknąć go i utworzyć silny rdzeń zwany „nowym szefem i zespołem”. Cele wymagające dodatkowej zgody ze strony władz najwyższych lub pomocniczych należy odłożyć na lepsze czasy;
widoczność. Realizacja wybranej strategii powinna wskazywać na umiejętność zastosowania przez nowego menedżera zaawansowanej metodologii, która nie była wcześniej stosowana w firmie, lub umiejętność zwiększania produktywności podwładnych.

Zaplanuj i wykonaj pracę.

Aby skutecznie osiągnąć bieżący cel, konieczne jest dokładne przemyślenie przyszłych etapów pracy. Ta metoda pozwoli nowemu zespołowi zrozumieć i zaakceptować Twój styl przywództwa, a także przygotuje zespół do realizacji w przyszłości kolejnych, już zakrojonych na szeroką skalę pomysłów.

Aby skutecznie wykształcić nawyk osiągania celów podczas pracy z nowym zespołem, menedżer powinien przestrzegać poniższych zasad zalecenia:

wyznaczaj konkretne i zrozumiałe cele dla każdego członka zespołu;
zatwierdzić osobisty harmonogram pracy dla wszystkich członków nowego zespołu, szczegółowo określający, w jaki sposób i kiedy mają oni działać;
Stale monitoruj postęp zadań za pomocą mikroraportów za każdy tydzień pracy lub cotygodniowe spotkania robocze.

Zmieniając zarządzanie, obsługa personalna organizacji musi rozwiązać dwa problemy:

Pomóc menadżerowi szybko oswoić się z nowym zespołem i pomóc liderowi zdobyć zaufanie podwładnych.
Zorganizuj działania mające na celu zatrzymanie kluczowych specjalistów w firmie, a także pomóż im w nawiązaniu wzajemnego zrozumienia z nowym menadżerem.

Jak menedżer może budować relacje w nowym zespole?

Budując relacje z nowym zespołem, należy nie tylko zidentyfikować kluczowe postacie wśród pracowników, ale także pamiętać o lojalności, rywalizacji i możliwym rozczarowaniu. Nawiązany kontakt z zespołem pozwoli na szybką ocenę odmiennych opinii istniejących wśród podwładnych, a także zapewni wsparcie podczas różnego rodzaju wydarzeń. Jest to tym ważniejsze, że większość istniejących strategii mobilizuje nie tylko pracowników powierzonego Ci działu.

Szef przybywający z zewnątrz zwykle wpada na jednego z dwóch błędy:

natychmiast dąży do restrukturyzacji systemu działania, nie poznając jeszcze szczegółów;
wręcz przeciwnie, dotarcie do sedna sprawy zajmuje zbyt dużo czasu.

Pierwsza opcja, w której nowy menadżer nie wyjaśnia nowemu zespołowi, dlaczego nowa struktura pracy jest lepsza od poprzedniej, prowadzi do sabotażu jego przedsięwzięć przez podwładnych. W drugim przypadku, jeśli nowy lider długo zagłębia się w istotę tego, co się dzieje i boi się udowodnić, że jest innowatorem, sytuacja również przybiera smutny obrót: nowy szef sam staje się częścią systemu, a nie obserwuje się poprawy wynikającej z jego pojawienia się w firmie.

Wyjście: w ciągu pierwszych kilku dni musisz poznać pracowników, przejrzeć dokumenty związane z bieżącymi procesami, przeprowadzić rozmowy z nowym zespołem, prosząc o sporządzenie listy przydzielonych im obowiązków.

Trzeci dzień warto przeznaczyć na projektowanie innowacji, a czwartego lub piątego zacząć je wdrażać. Proces zmiany obecnego stanu rzeczy musi przebiegać płynnie, w przeciwnym razie nie będzie pożądanego rezultatu. W każdym razie niezależnie od tego, czy nowy szef pojawił się z zewnątrz, czy dojrzał w firmie, wzywa się go, aby był prawdziwym liderem i nie bał się odpowiedzialności za to, co się dzieje. Nie każdy ma umiejętność kompetentnego przywództwa, bo to szczególna sztuka.

Kilka pytań na temat zdobywania władzy i wpływów:

Z kim w nowym zespole powinienem się nawiązać kontakt i z kim powinienem współpracować, aby osiągnąć to, czego chcę?
Jaki punkt widzenia wybiorą ci ludzie i co będą myśleć o moich planach?
Kto zostanie tak skrzywdzony moimi innowacjami i celami, że będą mi przeszkadzać lub sprowadzą mnie na ścieżkę porażek?
Na czym opiera się moja władza i wpływy w nowym zespole? Jak mogę je jeszcze szerzej rozpowszechnić, aby zyskać wsparcie dla moich projektów?
Z kim w nowym zespole nawiązać komunikację, aby szybko otrzymywać informacje o tym, co dzieje się w organizacji?

Zdecydowana większość trudności wynika ze złej komunikacji pomiędzy nowym kierownictwem a nowym zespołem. Nowo przybyły szef ma obowiązek poinformować pracowników o znaczeniu każdego ze swoich przedsięwzięć.

Każdy pracownik musi zrozumieć, dlaczego musi pracować inaczej.

Menedżer może powiedzieć nowemu zespołowi, jak wygląda przyszłość na walnym zgromadzeniu, z którym nie należy zwlekać. Często w firmie zespół już się ukształtował, ma swoją strukturę, wykształciły się indywidualne tradycje, nawiązały się powiązania i zbudowano relacje. Styl zarządzania nowego szefa może zostać odebrany negatywnie. Lider musi zrozumieć, że przed złamaniem ustalonego stanu rzeczy należy najpierw dokładnie przestudiować sytuację, a dopiero potem podjąć decyzję.

Aby znaleźć możliwość skutecznego zarządzania pracownikami, szczególnie w nowej firmie, należy najpierw zrozumieć wszystkie procesy zachodzące w organizacji.

Analizuj wszystkie dostępne informacje, a nie tylko pracuj z oficjalnymi dokumentami. Ważne jest, abyś zrozumiał, jakie problemy utrudniały skuteczne przywództwo poprzednika, a co uniemożliwiało nowemu zespołowi osiągnięcie maksymalnych wyników.

Planując przyszłe działania, ważne jest, aby wyciągnąć wniosek na temat możliwości zasobowych organizacji, czyli umiejętności pracowników firmy.

Wskazówka 1. Zarezerwuj czas na osobiste wizyty nie tylko w administracji firmy, ale także na poznanie zwykłych pracowników. Ogólnie przyjęte wprowadzenie pierwszego dnia nie wystarczy do udanych działań. W Twoich obecnych działaniach powodów do komunikacji z każdym z wiodących menedżerów będzie wiele, w efekcie Twoja uwaga będzie stopniowo obejmować wszystkie działy. Dobrym pomysłem byłoby zapoznanie się z aktami personalnymi kolegów na kierownictwie.

Nie lekceważ kontaktu ze stałymi pracownikami. Od dołu mankamenty firmy są bardziej widoczne. Oczywiście nie zawsze udaje się nawiązać kontakt z każdą osobą w organizacji. Nowy lider w zespole powinien wdrożyć strategię „nieplanowanych znajomości” i nie przepuścić potencjalnej okazji do komunikacji. Naturalnie na początku pracownicy będą się ciebie bać i jest mało prawdopodobne, aby od razu wyrazili swoje skargi i krytykę firmy.

Uzbrój się w swoje najlepsze cechy osobowości, umiejętności konwersacyjne i życzliwe zachowanie. Na początku dnia pracy możesz przemknąć obok ochroniarza z ponurym spojrzeniem, ale możesz też przywitać się, uśmiechnąć i zadać kilka pytań na temat weekendu i otoczenia domowego. Ta prosta rozmowa zjedna Cię ludziom i udowodni, że jesteś zwyczajną osobą otwartą na komunikację. Z czasem będziesz mógł liczyć na wzajemną szczerość wśród pracowników.

Czasami można obejść się bez mówienia, tylko poprzez obserwacje. Jeśli w drodze do pracy spotykasz zadowolonych kolegów, oznacza to, że w firmie wszystko jest w porządku. Jeśli spotkasz dużą liczbę zmarszczonych brwi, zaniepokojonych twarzy, jest to głośny sygnał o obecności trudności w organizacji.

Wskazówka 2. Wyjaśniając swoim pracownikom nadchodzące przedsięwzięcia, zapobiegniesz powstawaniu plotek i załagodzisz nerwowość, która najczęściej towarzyszy zmianom w zarządzie.

Pracownicy mają różne uzasadnione obawy: boją się utraty pracy, boją się zmian warunków pracy i wynagrodzenia. Tajemnice budzą jeszcze większy opór i sprzyjają rozpowszechnianiu plotek.

Aby unormować sytuację i przywrócić podwładnym normalny tryb pracy, powiedz im, że nie masz zamiaru podejmować żadnych drastycznych działań, a każda decyzja, którą podejmiesz, będzie jak najbardziej uzasadniona. Na spotkaniu zarysuj indywidualne plany dla nowego zespołu (na początek takie, które nie będą budzić jeszcze większego entuzjazmu).

Wskazówka 3. Kluczowym zadaniem nowego lidera w zespole, wymagającym pilnego rozwiązania, jest sprawienie, aby firma i zespół były zarządzalne. Stwórz pionowy rozkład zadań i funkcji pod swoją kontrolą. Każdy członek zespołu musi jasno rozumieć swój obszar odpowiedzialności.

W nowym zespole kompetentnie organizuj pracę swoich zastępców, delegując im część zadań zarządczych. W ten sposób oszczędzisz sobie konieczności osobistego nadzorowania każdego pracownika. Jeśli wśród administracji nie ma osób o podobnych poglądach, to być może warto pomyśleć o dodaniu do zespołu nowych osób.

Zasadniczą kwestią jest to, że Wasi zastępcy podzielają Wasz punkt widzenia, że nie trzeba ich za każdym razem przekonywać o słuszności obranego kursu. Wszyscy przedstawiciele administracji powinni pełnić rolę dyrygentów zaproponowanej przez Państwa nowej koncepcji rozwoju.

Obserwuj pracowników pierwszej linii. Pozwoli to zrozumieć, jak ich umiejętności i zdolności wpisują się w nową koncepcję rozwoju i czy ich podwładni są w stanie szybko wykonać powierzone im zadania.

W nowym zespole postaw na pracowników otwartych na zmiany.

Elastyczni pracownicy przyniosą firmie więcej korzyści niż ci, którzy podążają utartymi ścieżkami, negatywnie postrzegając innowacje. Ludzie mogą wykazać się swoimi umiejętnościami pracy nie tylko bezpośrednio w biznesie, ale także w jadalni i podczas wydarzeń sportowych.

Aby wyrobić sobie opinię o nowym zespole, wcale nie jest konieczne organizowanie specjalnych wydarzeń firmowych, takich jak budowanie zespołu z orientacją itp. Wystarczy uważna obserwacja zachowań podwładnych w procesach pracy.

Wskazówka 4. Każda organizacja wypracowała sobie własne tradycje, często nieoficjalne, które mogą dotyczyć świąt, zawiłości życia biurowego itp. Zmiana zwykłego sposobu życia zawodowego stanie się bardzo bolesna dla zespołu, więc na początku lepiej dla nowego pracownika w zespole o powstrzymanie się od działań w tym obszarze.

Jeśli jako nowy menadżer chcesz coś unowocześnić w firmie, to najpierw zapytaj o opinię nowego zespołu, w przeciwnym razie wprowadzone innowacje nikogo nie uszczęśliwią i nie dodadzą Ci wiarygodności. Ta rada dotyczy również wydarzeń firmowych. Unikaj drastycznych zmian, podtrzymuj ustalone tradycje, może dodając coś nowego. Ludzie cenią stabilność, także w pracy. A jeśli w procesie pracy nie można pozostawić sytuacji bez zmian, to w życiu codziennym całkiem możliwe jest powstrzymanie się od zmian.

Informacje o firmie

OJSC „Zakład Górniczo-Przetwórczy Kovdor”- Rosyjski producent rud żelaza i koncentratów apatytu oraz jedyny na świecie producent koncentratu baddeleyitu. Od 2001 roku jest częścią koncernu mineralno-chemicznego Eurochem. Koncentrat apatytu jest wykorzystywany przez inne przedsiębiorstwa EuroChem jako surowiec do produkcji nawozów fosforowych. 80% konsumentów koncentratu rudy żelaza to rosyjskie przedsiębiorstwa metalurgiczne (firma Severstal, Zachodniosyberyjskie Zakłady Metalurgiczne). Pozostałe 20% jest eksportowane do Europy i Azji. Obecnie zakład zatrudnia około 4500 osób. Przychody ze sprzedaży produktów OJSC Kovdorsky GOK za rok 2005 wyniosły 9 122 mln rubli. Nikolai Hanza zarządza firmą od kwietnia 2003 roku.

„Kino Luksorskie”- restauracja sieci Luxor. Otwarty w 2005 roku, przeznaczony na 75 miejsc.

Pierwsze dni w pracy to okres poznawania zespołu, struktury organizacji, systemu zasad i norm, które wykształciły się w zespole, także tych niepisanych.

Oczywiście ważne jest, aby być kompetentnym specjalistą, który umiejętnie wykonuje swoje obowiązki służbowe, ale to nie wystarczy, aby stać się częścią jednego zespołu. Dale Carnegie wymyślił następującą receptę na sukces zawodowy:

Wysoka jakość wykonywania obowiązków służbowych + przestrzeganie praw „dyplomacji biurowej” = awans

Już pierwszego dnia roboczego nowy pracownik powinien zapoznać się ze specyfiką produkcyjną organizacji, personelem, kodeksem korporacyjnym itp. Wstępna „wycieczka” po dziale lub firmie pozwala rozwiązać wszystkie te problemy.

Zgodnie z etykietą biznesową pierwszego dnia pracy nowicjuszowi pokazywane jest nie tylko jego miejsce pracy, ale także lokalizacja służb organizacyjnych, z którymi będzie musiał się skontaktować w przyszłości. Będąc nowym w firmie, nie wahaj się zadawać pytań i dowiedzieć się, jak się sprawy mają. Im szybciej dowiesz się, gdzie jest stołówka, gdzie jest dział księgowości, gdzie jest biuro szefa, tym szybciej dołączysz do zespołu i mniej sprawisz kłopotów swoim współpracownikom.

Odpowiedzialność za zapoznanie nowego pracownika z etykietą biznesową firmy spoczywa na jego bezpośrednim przełożonym. Wprowadza także nowicjusza do zespołu, przedstawiając każdego ze wskazaniem jego pozycji.

Pierwszego dnia w nowej pracy postaraj się zapamiętać nazwiska, jeśli nie wszystkich swoich kolegów, to przynajmniej trzech do pięciu z nich. Jest to konieczne w celu dalszego nawiązywania relacji biznesowych. Zawsze możesz zwrócić się do tych, których nazwiska już znasz i zapytać o imię tego lub innego pracownika.

Aby dopasować się do zespołu roboczego, nowy pracownik nie powinien starać się zadowolić wszystkich. Lepiej być przyjaznym dla wszystkich, pozostając jednocześnie sobą.

Istnieje jednak lista cech, które przyczyniają się do udanej adaptacji w towarzystwie nieznajomych. To naturalność, pewność siebie, otwartość, przyjazne nastawienie do innych i chęć komunikacji.

Tak, etykieta biznesowa nakazuje zachowywać się naturalnie od pierwszych dni w nowej pracy. Nie oznacza to jednak całkowitego relaksu. Nowicjusz powinien na początku dostosować się do zasad panujących w zespole, pod żadnym pozorem nie powinien wykazywać się takimi cechami jak ponurość, izolacja, dystans, arogancja, chamstwo, zarozumiałość czy porywczy temperament.

Jeżeli w nowym miejscu pracy zostaniesz zapytany o powody odejścia z poprzedniego, pamiętaj: nie możesz powiedzieć nic złego. Zrobisz lepsze wrażenie, jeśli skupisz się na zaletach, które wyniosłeś z poprzedniego doświadczenia zawodowego. Etykieta biznesowa pozwala ujawnić powody zmiany pracy, takie jak chęć uzyskania wyższych lub stabilnych dochodów, przeprowadzka czy niepasujący Ci grafik pracy. Jeśli zastanawia Cię pytanie o powody zmiany pracy, odpowiedz prosto: „Chciałem pracować w Twojej organizacji!”

Unikaj angażowania się w intrygi i konflikty w zespole roboczym.

W pierwszych dniach pracy nie tylko oswajasz się z nowym zespołem, uczysz się obowiązków służbowych, ale także dostosowujesz się do wymagań firmy i niepisanych zasad zachowania w zespole.

Jeśli Twój nowy zespół często świętuje urodziny, święta kalendarzowe, a nie tylko przy filiżance herbaty, nie wahaj się brać udziału w takich wydarzeniach. Jeśli nie lubisz szalonej zabawy, nie musisz zostawać do późna, ale zawsze możesz spędzić godzinę lub dwie ze swoimi kolegami. Inaczej nigdy nie staniesz się częścią zespołu.

Gdy nowy pracownik mniej więcej oswoi się ze swoim statusem zawodowym i włączy się w relacje międzyludzkie i zawodowe, kierownictwo powinno dać mu szansę spróbowania swoich sił. Odnosi się to do praktycznego zastosowania wiedzy zdobytej podczas szkoleń. Etykieta biznesowa zaleca współpracownikom, aby na tym etapie wspierali nowicjusza w każdy możliwy sposób.

Okres adaptacyjny w nowym miejscu pracy trwa średnio od 2 do 6 miesięcy. W tym okresie nowoprzybyły powinien być jak najbardziej towarzyski i przyjacielski oraz zwracać uwagę na rady i zalecenia kolegów.

W dużych zwykle to oczywiście reprezentuje kierownik. Przedstawiano mnie kilka razy, a przedstawiano mnie 50 razy)

Co ukończyłem (profil, non-core),

Gdzie pracowałeś/co robiłeś (jeśli masz się czym pochwalić).

Status rodziny

Co będzie robił, gdzie zasiądzie (na jakim urzędzie, pod czyim przywództwem)

I podsumowując: „Witamy w naszym miłym zespole. Nie ma za co, zapraszamy.” Jeśli masz czas, krótko przedstaw zespół, jeśli nie, „poznawaj się w miarę upływu czasu”. Zwyczajem jest również to, że pijemy herbatę. Każdy, kto ponownie dołączy do zespołu, kupuje ciasta lub ciasta, kawę, herbatę, a przy lunchu poznajemy się trochę lepiej.

ALE są małe zespoły, w których nikt nikogo nie reprezentuje i ta misja upada na samego pracownika. W końcu trzeba się jakoś przedstawić.

Kupiłbym po prostu tort i powiedział o sobie to samo, jakby szef przedstawiał mnie bez punktu 5 i mówił: „Nie wiem, jak to u Was jest w zwyczaju, a ja nie miałem okazji poznać cudzego czarteru jeszcze nie było, więc z całego serca kupiłam tort. Gdzie mogę go w międzyczasie postawić?”

Sidorow Kuźma Nikanorowicz. Niedawno przyjechał do naszego miasta z N., gdzie w ostatnich latach pracował w Instytucie Badawczym Selkhozavtomatika i zajmował się rozwojem i dostosowywaniem siewników opartych na tym i tamtym. Nadzorował to i tamto. Często odwiedzałem tu i tam w podróżach służbowych w takiej a takiej sprawie. Dobrze zna te i owe działy konstrukcji metalowych. Kiedyś ukończyłem z wyróżnieniem taką a taką uczelnię.

Kuźma Nikanorowicz jest żonaty, jego żona pochodzi z naszego miasta, a powodem przeprowadzki do naszego miasta jest konieczność opieki nad babcią.

Mamy nadzieję, że pracując w naszej organizacji Kuzma Nikanorovich pomoże naszemu młodemu pracownikowi Tikhonowi opanować nowy system dokumentacji projektowej oparty na takim a takim systemie.

Kuźma Nikanorowicz słabo słyszy, bo przeżył szok w Afganistanie, ma nagrody rządowe. Nie może jednak nosić aparatu słuchowego. Komunikując się z Kuźmą Nikanorowiczem, zawsze mów w taki sposób, aby Kuzma Nikanorowicz mógł czytać z ruchu warg.

Dziękuję Davidowi Semenovichowi za przedstawienie mnie. Dodam jeszcze, że odwiedzając Stację Doświadczalną zetknąłem się z takimi a takimi maszynami rolniczymi, które Państwo produkujecie. Biorąc pod uwagę, że umiem liczyć to i tamto, mógłbym pomóc sektorowi, na którego czele stoi Jurij Lwowicz, zwłaszcza w zakresie takich a takich węzłów. Nawiasem mówiąc, Jurij Lwowicz i ja skrzyżowaliśmy swoje ścieżki tu i ówdzie dzięki wspólnej pracy, a nawet na WOGN nasze stoiska znajdowały się w pobliżu.

Nowy pracownik jest przedstawiany przez menedżera. Zwykle brzmi to tak, nazwisko jest takie a takie, tam pracowałem, stanowisko jest takie i takie. Wszystko!

Nie uważa się za konieczne zgłaszanie żadnych danych osobowych, zainteresowań ani liczby dzieci. Oraz nagrody i medale dla odwiedzającego pracownika. Jeśli sam będzie chciał, opowie wszystko w trakcie pracy, a także powiesi na ścianie na przykład różne dyplomy.

W większości przypadków nie oczekuje się publicznego aplauzu. Kiedy przyjdziesz, usiądź i pracuj. W trakcie pracy poznasz wszystkich. Jeśli nie jest to oczywiście dyrektor ani kierownik działu lub służby.

Radzę zachować powściągliwość i nie wkładać rąk do zamków ani do kieszeni. Utrzymuj lekki uśmiech na twarzy, sprawiając wrażenie, że jesteś zadowolony z nowego miejsca pracy; przy okazji, może to być naturalny uśmiech, jeśli miejsce jest dobre. Okaż zainteresowanie, możesz nawet zapytać o banalne rzeczy, aby ludzie przyzwyczaili się do Twojego wizerunku, na przykład, kto pracuje na drugim piętrze, gdzie jest toaleta i tak dalej. Na koniec dnia lub

pod koniec piątku radzę po pracy kupić kilka ciastek i zapisać się i powiedzieć, że jesteś zadowolony z nowego zespołu i ogólnie z pracy

Kiedy zostałem przyjęty do nowej firmy, dzień wcześniej zastanawiałem się, co powiem i jak będę to mówił w nowym zespole.

I tak reżyser mnie przedstawia i kończy swoje wystąpienie słowami: „Proszę Was, abyście mnie kochali i sprzyjali”. Pierwsze, co przyszło mi na myśl, patrząc na napięte twarze, to stwierdzenie: „Nie trzeba kochajcie mnie, nie wystarczy dla wszystkich, ale przychylność i szacunek są pożądane. A ja z kolei będę przyjazny i będę pomagał, jak tylko będę mógł. " Po tym ludzie odpuścili i zaczął się śmiech.

Aby pomyślnie zaliczyć początkowy okres pracy (pierwsze 100 dni) menadżera na nowym stanowisku, przekażemy szereg rekomendacji.

1. Zaakceptuj biznes. Jeśli istnieje rytuał przyjmowania i przekazywania spraw, to zacznij od nich, chociaż nadzieje związane z tą procedurą z reguły nie są uzasadnione, zwłaszcza że jesteś już w miejscu, za które jesteś odpowiedzialny i nie ma odwrotu. Zdarza się, że przyjęcie spraw składa się z kilku spotkań z poprzednim menadżerem, być może z telefonem i krótkim omówieniem sytuacji z przełożonym. A sam dokument dotyczący przyjmowania spraw (jeśli taki jest) formalnie wyznacza granicę między Twoimi wątpliwościami i wahaniami, wszystko jest już za Tobą, Rubikon został przekroczony, teraz tylko do przodu.

Oczywiste jest, że ta forma nie jest akceptowalna w przypadku spraw finansowych lub aktywów materialnych; tutaj należy zachować szczególną ostrożność i, jeśli to możliwe, sformalizować i zaakceptować wszystko na podstawie dokumentów (bilans, salda, rachunki, inwentarz,... ).

2. Przedstaw się pracownikom. Po objęciu nowego stanowiska kierownik powinien odbyć pierwsze spotkanie z pracownikami, nie opóźniając tego wydarzenia i uprzedząc o tym z wyprzedzeniem podwładnych, nawet jeśli awansował na stanowisko kierownika w tym samym przedsiębiorstwie i nie pochodził z zewnątrz. Zwykle już pierwszego dnia kadra kierownicza wyższego szczebla formalnie przedstawi Cię pracownikom (poza tym, że powie im, jak się nazywasz, a kierownictwo pokłada nadzieje w Tobie i Twoich podwładnych; po takim zapoznaniu nie można oczekiwać niczego więcej).

Nowy szef, który cały czas siedzi w swoim biurze, przywołuje do siebie swoich pracowników za pośrednictwem swojej sekretarki i od czasu do czasu wysyła polecenia, albo gardzi lub boi się swoich podwładnych, co z pewnością zostanie zauważone i omówione.

Dlatego rozmowa z zespołem z Twojej inicjatywy przyda się do stworzenia dobrej podstawy do dalszej współpracy. Na takim spotkaniu wskazane jest dokonanie krótkiej prezentacji, opowiedzenie o sobie, swojej drodze życiowej jako lidera, specjalisty i osoby (obowiązkowo podanie stanu cywilnego) oraz ogólnie nakreślenie swojego podejścia do pracy na tym stanowisku. Należy stwierdzić, że Twoim celem nie jest rozbijanie i odbudowanie, ale rozwój i doskonalenie działalności firmy (podziału), przy aktywnym udziale i także w interesie pracowników.

No cóż, nie należy zapominać o tym, że przygotowując się do takiego spotkania, wita nas jego ubranie, a odtrąca umysł.

3. Miej swój własny plan. Nie zakładaj, że planowanie nie ma sensu, dopóki nie zajmiesz pożądanego stanowiska; miej nadzieję, że na miejscu będzie jasne, co, kiedy i jak zrobić. Twoje cele na nowym stanowisku i plany działania powinny zostać określone przed nominacją. Musisz opracować odrębny plan na początkowy okres działalności, jako część większych planów pracy w tej firmie (oddziale).

Wskazane jest, aby mieć plan spisany na papierze, pamięć może Cię zawieść i będziesz poruszać się pod presją okoliczności, wierząc, że to jest Twój plan, zapominając, o co i dlaczego zabiegałeś o nowe stanowisko. Twój osobisty plan jako dokument roboczy powinien być zawsze pod ręką, aktualizowany i stale dostosowywany do Twojego zrozumienia sytuacji poprzez systematyczne monitorowanie jego realizacji i korygowanie na podstawie uzyskanych wyników.

Taki plan pomoże Ci pomyślnie przejść przez początkowy okres, po którym, po formalnej akceptacji na nowym stanowisku, będziesz mógł przystąpić do realizacji swoich wielkich planów.

4. Przewodzenie oznacza wykonywanie pracy rękami (mózgami) podwładnych. Jeśli przez długi czas nie rozumiałeś lub zapomniałeś, że Twoim zadaniem jest wykonywanie pracy rękami podwładnych, wówczas okoliczność ta już wkrótce stanie się źródłem dużych problemów. Nie praca dla podwładnych, ale zorganizowanie i zapewnienie ich efektywnej pracy to pierwszy warunek.

Które czasem można naruszyć – i jest to całkiem dopuszczalne – gdy trzeba wykazać się np. własnymi kompetencjami technicznymi lub pokazać klasę pracy wykonawczej, tak aby dla pracowników było jasne, że szef jest przeszkoloną osobę w prowadzonej przez siebie firmie.

A początkowy okres pracy jest najbardziej odpowiedni na taką lekcję. A pokusa wykonywania obowiązków służbowych za podwładnych istnieje, szczególnie w warunkach braku czasu, gdy pilnie trzeba wystawić jakiś ważny dokument lub inny wynik, gdy masz (być może bezpodstawną) nieufność do pracowników. Ponadto systematyczne pragnienie pracy menedżera może również wskazywać na próbę zrekompensowania jego niedociągnięć i niedociągnięć menedżerskich. Zasada jest tu tylko jedna – każdy musi wykonywać swoją pracę, co oznacza, że szef musi przewodzić.

5. Traktuj pracowników jak ludzi, a nie zasoby. Kiedy masz pod swoim dowództwem określoną liczbę podwładnych (co ma miejsce, gdy obejmujesz nowe stanowisko), pojawia się pokusa wykorzystania pracowników jako zasobów podobnych do zasobów technicznych, materialnych, finansowych i innych. Coś w rodzaju, że jeśli będzie zimno, włączymy dodatkowy grzejnik (wyślemy do pracy innego pracownika).

Będzie to znacznie ułatwione przez niewłaściwe i niewłaściwe stosowanie takich terminów i nazw, jak HR, personel, siła robocza, funkcjonariusze itp. Ale ludzie nie są grzejnikami, nawet jeśli chodzi o pracę, taką jak kopanie rowu od płotu do obiadu, i nie można ich całkowicie wymieniać.

Pamiętaj, że takie podejście do ludzi może Cię zawieść, dlatego lepiej używać słów typu „pracownicy”, „koledzy”, „współpracownicy”, które ujawniają ludzką stronę Twojej załogi, pozwalając podwładnym zobaczyć w Tobie nie tylko lidera , szefa, ale też człowieka, który ma swoje mocne i słabe strony. A szef ten powinien potrafić rozpoznać indywidualność i osobowość każdego podwładnego i na tej podstawie podejmować decyzje zarządcze dotyczące pracowników.

6. Poznaj ludzi. Poznaj – a jeszcze lepiej – przestudiuj – swoich pracowników, zapamiętaj ich imiona i nazwiska, przejrzyj dane personalne, ustal, na ile jest to możliwe w początkowym okresie i zrozum interesy pracownika. Lepiej się spotkać, wysłuchać i uwzględnić jego ocenę stanu rzeczy, sugestie usprawnienia pracy (które każdy ma, ale nie każdy je wyrazi; trzeba też umieć nakłonić tę osobę do rozmowy).

Ale nie tylko wiedzieć, ale efektywnie współdziałać, nawiązując relacje biznesowe z podwładnymi i współpracownikami. Z ludzi, którymi będziesz dysponował, będziesz musiał stworzyć zespół zdolny do rozwiązania postawionych przed tobą zadań. Jednocześnie trzeba pamiętać, że nie każdemu można założyć chustę na usta, że nie dla wszystkich będzie się dobrze, że ma się kij i marchewkę itp.

Dlatego będziesz musiał nie tylko pogłaskać ich po głowie, ale także wejść w konflikty z pracownikami, otrzymać od nich negatywną reakcję na swoje działania, ale nie zapominaj, że ludzi możesz poznać tylko hojnie obciążając ich pracą i poproszenie ich o występ. Powinieneś wiedzieć, że Twoim zadaniem nie jest zadowolić wszystkich, ale poprowadzić swój zespół trudną drogą do osiągnięcia swoich celów.

7. Zrozum strukturę. W początkowym okresie konieczne jest szczegółowe poznanie struktury przedsiębiorstwa (oddziału). Należy analizować relacje pomiędzy działami, znajdować nieformalne powiązania, dostrzegać cele indywidualne i grupowe, a wszystko to powinno odbywać się z uwzględnieniem kontekstu realizacji powierzonych zadań. Staraj się nie dopuścić do sytuacji, w której nie widzisz lasu zza drzew.

Jednocześnie nie ograniczaj się jedynie do badania własnej, podrzędnej struktury, ale znajdź także swoje miejsce w systemie relacji z innymi strukturami otaczającej Cię hierarchii. Przejrzyj swoje nowe obowiązki (a także prawa i uprawnienia) o jeden poziom wyżej swojemu bezpośredniemu przełożonemu (przełożonemu szefa nie zaszkodzi). Zrozum i zrozum kulturę korporacyjną, poznaj tradycje, pisane i niepisane zasady i wymagania istniejące w firmie (oddziale) oraz opanuj nową terminologię.

Niezrozumienie, nieznajomość lub nieznajomość zagadnień strukturalnych, systemowych prowadzi w ten czy inny sposób do pojawienia się dużych problemów w pracy i często, jak się wydaje, do ich nieoczekiwanych i niewytłumaczalnych manifestacji.

8. Pokonaj alienację. Oczywistym, choć nie zawsze dostrzeganym, rozumianym i akceptowanym problemem jest alienacja nowego szefa od podwładnych, podział, który zawsze w pewnym stopniu istnieje, ale ma duże przesłanki do ekspansji, czasami na skutek arogancji lidera, i czasami z inicjatywy od dołu. Ktoś sam miał zamiar zostać szefem, ktoś nie jest skłonny do zmiany przyzwyczajeń ze względu na nowe wymagania nowego lidera, ktoś zawsze jest przeciwko wszystkiemu itp., pojawią się powody do wzajemnej nieufności i tworzenia dystansu między szefem a pracownikami , ze szkodą dla pracy.

Nowe stanowisko nie gwarantuje automatycznie menadżerowi szacunku, uznania, a tym bardziej miłości ze strony zespołu, przynajmniej w początkowym okresie pracy. Trzeba przełamać alienację i osiągnąć przynajmniej lojalność pracowników i należy do tego dążyć już od pierwszych dni pracy, świadomie stawiając sobie taki cel.

Oczywiście nie poprzez flirt czy manipulację z podwładnymi, na co można łatwo zgodzić się w celu osiągnięcia doraźnych celów, ale poprzez stworzenie reżimu przejrzystości i przewidywalności w swoich działaniach zarządczych, a także poprzez osobisty przykład uczciwości i pracę zawodową.

9. Zakończ proces przejścia. Okres początkowy to rodzaj procesu przejściowego w organizacji (podziału), przypominający procesy fizyczne podczas włączania urządzeń elektronicznych: napięcie wzrasta, przekracza pewien średni poziom, następnie następuje jego spadek, seria takich wahań i następuje stabilizacja. Oczywiście nie ma prawdopodobnie instrumentów pomiaru procesów przejściowych w strukturach organizacyjnych, ale możliwa jest analiza jakościowa.

Wskazane jest, aby moment wejścia na nową pozycję nie spowodował destrukcyjnych procesów przejściowych, aby konstrukcja, którą kierujesz, nie zwariowała (urządzenie nie przepaliło się), nawet jeśli użyjesz podejścia nowej miotły, która zamiata w nowy sposób. Dla ilustracji można posłużyć się np. następującym diagramem: przyszedł nowy menadżer, za wysoko postawił poprzeczkę wymaganiom docelowym – pracownicy zaczęli narzekać, sprzeciw i spadek efektywności; szef zrozumiał sytuację, obniżył wymagania (chwilowo), być może nawet poniżej wartości docelowych, podwładni dostosowali się; szef przełożył wymagania na docelowy poziom i zespół zaczął stabilnie pracować.

Menedżer musi znać naturę i umieć przetrwać okres procesów przejściowych w firmie i dziale.

10. Ufaj, ale sprawdzaj. Pierwsze wrażenie na temat nowego szefa pozostaje w zespole pracowników na długo i trudno je zmienić w przyszłości. Nie ma więc potrzeby zaszczepiać i zaszczepiać w podwładnych strachu i przerażenia; często jest to konsekwencja własnego lęku i niekompetencji nowego lidera; lęki będą podstawą trudnych do wyeliminowania kontr-kłamstw, które zniekształcają to, co się dzieje na niekorzyść zarządzania.

Nie strasz ludzi, ale przyciągaj ich i twórz z nich sojuszników, choć z różnym stopniem lojalności, nie działaj sam, opierając się na autorytecie stanowiska, gdy siła twojego osobistego autorytetu jest jeszcze bardzo niewielka. W ramach wspólnych działań lepiej zacząć od zaufania, otwartości, stopniowego przekazywania uprawnień pracownikom, od chęci nie szukania winnych, ale wspólnego omawiania problemów i szukania rozwiązań.

Integralnym elementem i towarzyszem zaufania menedżerskiego jest systematyczna weryfikacja realizacji zadań, bez której skuteczne zarządzanie po prostu nie istnieje. Po czym, jeśli to konieczne, bicz zostanie uzasadniony i trafi w ręce szefa.

11. Bądź przewidywalny. Improwizacje, innowacje w zarządzaniu, modne metody zarządzania, różne „chcenia” szefa, nawet jeśli na zewnątrz wyglądają dobrze dla firmy, są dobre z umiarem, pracownicy szybko się nimi nudzą, przestają na nie odpowiadać, a zaufanie do menedżera wzrośnie zostać podważone.

Ucząc się jeździć, dobry instruktor zazwyczaj ostrzega ucznia, aby jego zachowanie na drodze było przewidywalne i zrozumiałe dla innych użytkowników drogi. Podobnie dobry szef, przechodząc na nowe stanowisko, zachowuje się w podobny sposób: z wyprzedzeniem daje kierunkowskazy, zmienia pas, hamuje i przyspiesza, nie stwarzając niespodziewanego zagrożenia dla pracowników.

Pokusa szybszego załatwiania spraw, stawiania na swoim, nadmierne zaufanie do metodyk HR i technicznej strony zarządzania prowokuje szefa w początkowym okresie pracy do wykorzystania całej swojej nowej mocy, np. przy wprowadzaniu zmian u podwładnego strukturę, wykonując je z pozycji siły.

Wprowadź do swojej praktyki przejrzystą i otwartą instytucję spotkań zarządczo-biurowych, podczas których podnosisz i omawiasz bieżące kwestie oraz wypracowujesz decyzje na ich temat wspólnie z uczestnikami, a nie generujesz tych decyzji w wyniku indywidualnych przemyśleń lub odrębnej dyskusji ( spisek) z kilkoma bliskimi współpracownikami, którzy lubią kierować i informować kierownictwo.

W każdym razie odpowiedzialność pozostaje po stronie menedżera, a decyzje oparte na silnej woli nie znikną z praktyki zarządzania, ale lepiej unikać tworzenia niespodzianek dla podwładnych, a dla skutecznego zarządzania zaleca się angażowanie pracowników w proces przygotowywania decyzji .

12. Interakcja z kierownictwem. Relacje biznesowe z wyższą kadrą kierowniczą można nawiązywać samodzielnie, na przykład w oparciu o dobre wyniki swojej pracy, ale lepiej, aby proces ten był świadomy, regularny i kontrolowany.

Nie mówimy tu o pochlebstwach i przymilach, których towarzyszące oznaki zbyt często łatwo wykryć na wszystkich poziomach hierarchii, ale te środki nie zajdą zbyt daleko (choć niektórym radzą sobie dobrze). Powinieneś zrozumieć, że nie możesz uciec przed przełożonymi, nawet jeśli osoba Twojego bezpośredniego przełożonego jest dla Ciebie szczerze nieprzyjemna.

Trzeba współpracować z przełożonymi, raportować pojawiające się problemy, nie bać się zasięgać porady w konkretnym problemie, wyjaśniać zadania postawione przez kierownictwo i omawiać sposoby ich realizacji, niezwłocznie informować o pojawiających się trudnościach, w razie potrzeby prosić o pomoc itp. . Przestrzegając oczywiście środka, nie denerwując kierownictwa drobiazgami i w miarę możliwości uzgadniając częstotliwość takich spotkań, jeśli sama szczyt nie proponuje własnego regulaminu.

Jednocześnie muszę szczerze powiedzieć, że trzeba pracować dla swojego menedżera, ale w taki sposób, aby miał świadomość, że pracuje się dla niego nie ze strachu (ze względu na obowiązki zawodowe), ale z sumienia.

Lepiej to zrobić rozumiejąc, jakie zadania Twój szef rozwiązuje dla swojego szefa, czyli spójrz na pion zarządzania o krok dalej. To delikatna sprawa, nadmierne wizyty u kierownictwa i ciekawość nie są mile widziane, ale w początkowym okresie dopuszczalne jest ponowne skonsultowanie się z górą, aby zapobiec poważnym błędom wynikającym z niewiedzy lub błędnej interpretacji.

13. Organizuj swoje codzienne zajęcia. Do czynności codziennych (DA) zalicza się zazwyczaj bieżące czynności kierownictwa w zakresie zarządzania spółką (oddziałem), wynikające najczęściej z obowiązków służbowych pracowników. PD obejmuje takie działania jak spotkania, raporty, negocjacje, konferencje, rozmowy telefoniczne, praca z dokumentami itp.

Nasze codzienne obowiązki są zwykle uważane za rutynę, rutynę, źródło marnotrawstwa i marnowania czasu, czego możemy nie lubić, ale nie da się ich wykluczyć z naszego harmonogramu pracy. Dlatego konieczne jest zwiększenie efektywności PD poprzez lepszą organizację, eliminację strat, planowanie, automatyzację, regulację, delegowanie, zarządzanie czasem i inne metody.

Niebezpieczne jest, jeśli PD przeciąża menedżera w początkowym okresie jego pracy, odpowiednio pochłania czas i nadzieje, odsuwa najlepsze plany i przedsięwzięcia, pogrąża go w rutynie, nie pozwala rozwinąć się kreatywności itp. A wtedy wygeneruje niezbędne argumenty do samozadowolenia, że przy takim obrocie nie da się osiągnąć innego rezultatu.

Dlatego ważne jest, aby podczas codziennych zajęć zarezerwować dla siebie czas osobisty, najlepiej przynajmniej godzinę dziennie, na zrozumienie tego, co się dzieje, samokontrolę i rozwój osobisty w roli lidera.

14. Stwórz zespół. To, że zostałeś szefem wielu osób, nie oznacza, że masz zespół, który jest w stanie nie tylko grać, ale także wygrywać, on jeszcze nie powstał. Musisz zacząć od osobistego przykładu, z mottem „rób tak, jak ja”, a nie od „rób, co mówię”, które zwykle spotykają się z przełożonymi, przyciągając i przekonując kilku kluczowych pracowników, że masz rację .

Z biegiem czasu wyłoni się Twój „wewnętrzny” krąg, trzon menedżerów i specjalistów, z którymi będziesz planować pracę, wdrażać to, co zaplanowano, oceniać sytuację, wyznaczać dalsze zadania i monitorować postęp ich rozwiązania. Możesz konsolidować i koordynować działania zespołu, włączając pracowników z Twojego najbliższego otoczenia w opracowanie i realizację wspólnego już programu Twojego zespołu. Ludzie będą do Ciebie przyciągani, jeśli będziesz miał przewidywalną linię zachowania i nie będziesz się cofał na boki.

Musimy też pamiętać, że same rozmowy i osobiste przykłady daleko nie zajdą, już w początkowym okresie pracy warto przemyśleć, przedyskutować i zaproponować swojemu zespołowi (pracownikom) zasady motywacyjne swojego przywództwa. Jednocześnie trzeba zrozumieć, że gdy menadżer stworzy własny zespół zdolny do wykonania powierzonych mu zadań, jego przełożeni zaczną go przyciągać do zespołu na innym poziomie.

15. Ustal priorytety. W początkowym okresie pracy menedżera, w warunkach ciągłej presji czasu, niepełnych informacji, luk w zrozumieniu sytuacji, niepewności u pracowników i innego rodzaju niepewności, ważne jest przynajmniej określenie swojej ścieżki, ogólnych zasad i celów swoją pracę i w miarę możliwości postępuj zgodnie z nimi, kierując się nimi przy podejmowaniu decyzji.

W tym celu można posłużyć się poniższą przybliżoną listą obszarów pracy, z której można budować, łączyć i określać własną listę priorytetów:

Pracuj dla siebie, dla swojej rodziny, gromadź kompetencje, buduj karierę.
Pracuj dla swojego zespołu, swojego zespołu, swoich podwładnych.
Pracuj dla swojego bezpośredniego szefa, naprawdę mu pomóż.
Pracuj dla szefa swojego szefa, zobacz, czego chce na górze.
Pracuj dla firmy jako całości, jako pracodawca.
Pracuj dla społeczeństwa, dla ludzi wokół ciebie.
Pracuj dla państwa, dla całego świata...

16. Osiągaj swoje pierwsze sukcesy. Początkowy okres prac powinien zakończyć się sukcesem znaczącym dla skali kierowanej struktury. Może to oznaczać wyciągnięcie firmy lub oddziału z kryzysu (często z tego powodu przychodzi nowy szef), otrzymanie lukratywnego kontraktu, zatwierdzenie nowego kierunku pracy itp. Nie powinno dziwić, że to, co niektórzy pracownicy uważają za sukces, inni mogą uznać za porażkę.

Nowy menedżer, w zależności od specyfiki i obszaru działania firmy, już na początku swojej pracy musi sformułować kryteria sukcesu i powinien ten cel osiągnąć wspólnie z zespołem, traktując swój sukces jako efekt pracy zespołowej. I odpowiednio, skonsoliduj zdobyte stanowiska, swoją zdolność do przewodzenia wyższym rangą szefom, teraz w oparciu o rzeczywiste wyniki, które przyniósł ten sukces.

Wniosek

Początkowy okres działalności menedżera na nowym stanowisku, jego „pierwsze 100 dni”, to obiektywnie trudny etap pracy dla wielu początkujących, a nawet doświadczonych menedżerów. Jednocześnie na różnych stanowiskach, w firmach o różnej formie własności i branży nowy menedżer staje przed podobnymi problemami, które często trzeba pokonać metodą prób i błędów.

Materiał zawarty w tej publikacji zawiera przegląd trudności, jakie towarzyszą początkowemu okresowi pracy menedżera oraz związane z nimi zalecenia, które zastosowane krytycznie mogą pomóc w rozwiązaniu konkretnych problemów stojących przed menedżerem w różnych okresach jego życia.