Ce este moralul. Scurtă esență a categoriilor „moral” și altele strâns legate de acesta. Generalul Norkin a cerut-o el însuși

pregătirea spirituală și capacitatea trupelor (forțele navale) de a îndura greutățile războiului, de a conduce activ operațiuni militare în orice condiții ale situației și de a obține victoria asupra inamicului, dându-și în mod deliberat toată puterea pentru aceasta. Este unul dintre cei mai importanți factori în potențialul ridicat de luptă al Forțelor Armate, depășirea dificultăților și obținerea unei victorii decisive. Indicator al superiorității morale și psihologice asupra inamicului.

Ea prevede o atitudine conștientă față de acest război, sprijin pentru scopurile acestuia, o înțelegere profundă a datoriilor militare și patriotice ale cuiva, o disponibilitate de a-și da toată puterea și viața pentru a îndeplini sarcinile atribuite. Depinde de natura structurii sociale a societății, de gradul de unitate al armatei și a poporului, de patriotism.

Ridicarea și menținerea unui moral ridicat al trupelor (forțelor navale) în toate războaiele a constituit o preocupare specială pentru generali și comandanți, în multe cazuri acestea ducând la victoria asupra unui inamic superior numeric.

Se formează și se dezvoltă în sistemul general al educației spirituale a poporului, al pregătirii persoanelor obligate la serviciul militar, al pregătirii morale și psihologice a personalului Forțelor Armate. O mare influență asupra moralului trupelor (forțelor navale) o poate exercita mersul favorabil al războiului, victoriile câștigate de armată și marina sau, dimpotrivă, înfrângerile suferite de acestea, eșecurile sau situația dificilă din spate.

Religia și educarea poporului asupra dogmelor religioase și naționale au o anumită influență asupra moralului trupelor. În același timp, moralul poate fi subminat ca urmare a înfrângerilor majore, a inconsecvenței între scopurile războiului și interesele oamenilor, precum și ca urmare a propagandei inamice. În acest caz, contramăsurile adecvate ar trebui elaborate în prealabil.

Moralul scăzut al angajaților poate avea un impact extrem de negativ asupra culturii companiei, poate reduce colaborarea între echipe, poate afecta clienții și multe altele. Liderii caută adesea o soluție rapidă, dar nu este atât de simplu. Este mai ușor să transferați vina asupra procesului de angajare sau asupra unui singur angajat, dar, din păcate, managerul este de vină. El este responsabil pentru moralul scăzut, adică pentru mediul pe care îl creează prin relațiile, politica și chiar prejudecățile sale. Un mediu pozitiv este fundamentul încrederii, respectului, autonomiei și recunoașterii. Fiecare angajat are potențialul de a face lucruri uimitoare, dar adesea icnesc din mai multe motive.

Motive pentru moralul scăzut al angajaților

De menționat că, în primul rând, acest lucru se datorează lipsei de încredere și respect. Când nu ai încredere în angajații tăi, acțiunile tale vor fi judecate drept micromanagement.

Lipsa de creștere

Acest lucru este valabil atât pentru nivel personal, cât și pentru afaceri. Dacă afacerea nu crește, nu se întâmplă nimic în companie, atunci angajații se plictisesc, le scade motivația. Ei trebuie să crească pentru a fi activi, altfel pur și simplu își vor găsi un alt loc de muncă.

Lipsa de claritate

Atunci când angajații nu înțeleg ce se așteaptă de la ei sau acele așteptări nu se potrivesc între ele, duce la stres. Prin urmare, este important să stabiliți sarcini clare pentru fiecare membru al echipei și să faceți periodic unul la unu pentru a verifica dacă există ambiguități.

Modificări ale manualului

Orice schimbare nu este ușor de gestionat. Dacă a existat recent o fuziune sau o remaniere la nivelul conducerii de vârf, aceasta poate afecta cu ușurință moralul angajaților. Managementul schimbării este unul dintre cele mai dificile lucruri pe care o organizație va trebui să le depășească.

7 moduri de a crește moralul angajaților

Din fericire, moralul scăzut poate fi afectat. Acest lucru necesită un efort și un angajament conștient.

Recunoașteți că există o problemă

Unul dintre cele mai rele lucruri pe care le poți face când moralul este scăzut este să te prefaci că nu este. Nu încercați să vă „protejați” angajații de veștile proaste pe care le primiți de sus, va fi mult mai bine să le spuneți așa cum este. Angajații vă vor aprecia onestitatea și puteți lucra împreună pentru a rezolva această problemă.

Oferiți recunoaștere angajaților

Potrivit cercetărilor, lipsa recunoașterii este principalul motiv pentru care oamenii își părăsesc locurile de muncă. Dacă nu primesc recunoaștere pentru timpul și energia pe care le-au pus în munca lor, moralul va scădea. Când moralul este scăzut, este important să vă concentrați pe ceea ce este pozitiv și să recunoașteți munca bună.

Antrenează managerii

Managerii au cel mai mare impact asupra echipei, așa că pregătirea lor este unul dintre cele mai importante lucruri pe care le poți face pentru a face față cu moralul scăzut. Amintiți-vă că, chiar dacă managerii nu sunt probleme directe, este responsabilitatea lor să o rezolve. Managerii ar trebui să fie capabili să:

Crearea unui mediu propice cooperării,
- folosiți inteligența emoțională,
- oferi feedback și recunoaștere.

Stabiliți obiective realizabile

Stabilirea de obiective nerealiste, încercarea de a respecta termene limită strânse și stresul constant îi epuizează nu numai pe subordonați, ci și pe tine. Reduceți nivelul de stres și încercați să mențineți un echilibru între viața profesională și viața privată. Calmul și sănătatea angajaților tăi nu trebuie trecute cu vederea.

Împuterniciți-vă angajații să crească

Pentru a menține angajații motivați, oferiți-le un sentiment de progres. Chiar dacă nu este o promovare propriu-zisă, oferă-le oportunitatea de a urma cursuri profesionale sau de a participa la conferințe care le vor îmbunătăți abilitățile. Atâta timp cât există un sentiment de creștere și progres, ei vor fi motivați.

Colectați recenzii

O modalitate excelentă de a crește moralul este să adunați feedback de la echipa dvs. și să le arătați că îi auziți. Când angajații se simt auziți și necesari, ei sunt gata să muncească din greu.

Lucrați la team building

Organizați activități de team building. Aceasta este o modalitate grozavă nu numai de a uni echipa, ci și pur și simplu de a înveseli. Este uimitor ce pot face câteva felii de pizza pentru moral în pauza de prânz sau la un picnic pe plajă sâmbătă.

Comandanții și gânditorii trecutului au observat de multă dependența directă a victoriilor sau înfrângerilor într-un război de starea forțelor morale ale trupelor. Astfel, în lucrările teoreticienilor militari occidentali Clausewitz, Foch, Bernhardi, Jomini, comandanții și conducătorii militari ruși A.V. Suvorov, M.I.Kutuzov, M.I.Dragomirov, G.A. alții conțin multe gânduri originale despre locul și rolul forțelor morale ale soldaților în război. .

Dacă te uiți la soldat ca pe un „articol de împușcare”, atunci „moralul va adormi”, credea pe bună dreptate A. V. Suvorov. În ordinele sale, MI Kutuzov a acordat o atenție deosebită creării unui moral ridicat, pentru că, oricât de înarmate ar fi trupele, acestea pot rămâne „neputincioase atunci când nu sunt reînviate de spiritul militar. Care... nu găsește obstacole în nicio întreprindere.”

Generalul de infanterie NN Obruchev a susținut că „... puterea minții îi va oferi unui războinic bun doar atunci când va fi crescut, când latura morală a soldatului va fi tratată în mod constant”. Generalul R. Fadeev, un participant la războiul caucazian, a considerat moralul ridicat ca fiind o trăsătură specială a caracterului național. „Care este proprietatea avantajului rusesc?” - a întrebat și a răspuns: „Europa și fiecare ofițer rus experimentat știe asta. Constă... în spiritul care obligă rusul să-și subordoneze personalitatea lumii, comunității și să acționeze mereu ca un artel, conform proverbului „căci pacea și moartea este roșie”.

Profesorul militar A. Mariyushkin a stat pe aceleași poziții, susținând că „numai un luptător puternic din punct de vedere spiritual este capabil să reziste la severitatea testului în timpul unei bătălii, doar trupele inspirate de spiritul militar sunt capabile de atac și victorie”.

Elementele ideologice au avut întotdeauna o influență decisivă asupra stării factorului moral al Marinei, precum și al întregii armate. Și-au îndreptat gândurile, voința, sentimentele spre a-și îndeplini datoria militară, o sarcină specifică; a acumulat toată energia spirituală a marinarilor pentru o aruncare decisivă, un act altruist, rezistență morală.

Factorul moral al Marinei, precum și al întregului popor și al armatei, a fost determinat în primul rând de natura relațiilor sociale care existau în societate, precum și de ideologia dominantă. În același timp, conținutul factorului moral al marinarilor în anii de război a fost determinat într-un anumit sens de conținutul experienței de luptă trecute și al tradițiilor de luptă ale acestui tip de forțe navale. În același timp, maturitatea factorului moral a fost determinată de mărimea bogăției spirituale a oamenilor săi.

În anii 20. secolul XX în centrul atenției multor lideri militari celebri se aflau problemele îmbunătățirii calităților morale și de luptă ale personalului Armatei Roșii.

„Va trebui să spunem”, scria M. V. Frunze, „că până la urmă rolul decisiv nu aparține tehnologiei, în spatele tehnologiei se află întotdeauna o persoană vie, fără de care tehnologia este moartă”. Dezvoltând această idee, comandantul a formulat o concluzie importantă că într-un război viitor „o mare rezistență, o mare stăpânire de sine și, în principal, un moral puternic, capacitatea și dorința de a merge la cele mai mari privațiuni și sacrificii eroice” vor avea o importanță deosebită. În noile reglementări militare ale acestei perioade, un loc aparte l-au ocupat problemele menținerii unei stări morale și politice înalte a personalului. Sarcina educării soldaților în condiții pașnice, prevăzută în Regulamentul de luptă al infanteriei, este de a dezvolta „în ele astfel de date morale și politice care să asigure succesul bătăliei: unanimitate, impuls, conștientizarea necesității de a obține victoria, curaj, hotărâre în depășirea tuturor obstacolelor care ar putea apărea”.

În același timp, au fost publicate multe articole interesante și semnificative despre comportamentul unui soldat în luptă, care au examinat rolul teoriei etice-militare în rezolvarea acestei probleme. Mulți autori au remarcat pe bună dreptate că starea politică și morală a trupelor este o manifestare specifică a maturității politice, a condiționării morale și a „psihologiei opiniilor și sentimentelor” soldaților. Având în vedere starea politică și morală militară a trupelor, P. Izmest'ev, de exemplu, a numit-o un indicator al „rezistenței morale”, măsurată prin numărul de pierderi la care trupele nu își pierd eficiența de luptă.

Într-o serie de lucrări teoretice ale acestei perioade s-a încercat efectuarea unei analize specifice a stării politice și morale a armatei, pentru a arăta că aceasta conține cea mai importantă caracteristică a manifestării factorului moral.

În anii '30, cele mai profund dezvoltate au fost problemele unității morale și politice a societății și armatei, colectivismul și colectivismul, precum și categoriile de îndatorire militară, responsabilitate, vigilență.

Multe prevederi și concluzii ale teoriei antebelice legate de studiul factorului moral au fost testate în timpul Marelui Război Patriotic. Aceasta se referă în primul rând la prevederile privind unitatea morală și politică a poporului și armatei, asupra patriotismului ca una dintre trăsăturile cele mai frapante ale persoanei sovietice, asupra rolului decisiv al pregătirii ideologice într-un colectiv militar etc.

Unul dintre cele mai importante principii ale teoriei eticii militare a fost întotdeauna disponibilitatea constantă de a apăra Patria. Acest principiu este larg exprimat în acțiunile patriotice ale pușcașilor marini care au plecat de bunăvoie să lupte pe fronturile terestre. Deja în primele zile ale războiului, flotele și flotilele au primit mii de cereri de la comandanți și oameni ai Marinei Roșii cu cererea de a le trimite pe front.

De menționat că, de regulă, pe front au fost trimiși doar voluntari, iar acest lucru nu a fost anunțat pe larg. Cu toate acestea, marinarii și maiștrii au aflat totuși despre recrutarea de voluntari în marina și au depus un raport.

Așadar, pentru a acorda asistență trupelor Armatei a 14-a, Flota de Nord a format în cel mai scurt timp posibil mai multe unități ale marinarilor din marinari voluntari. Erau mai mult decât destui oameni dornici să se alăture pușcașilor marini. Pe parcursul mai multor zile, au fost depuse peste 12 mii de rapoarte pe nave și în unitățile de coastă ale flotei cu o cerere de înscriere în rândurile pușcașilor marini. Aceeași situație a domnit și în alte flote. În urma impulsului patriotic, peste 1.300 de persoane s-au înscris ca voluntari pe doar două crucișătoare ale Flotei Mării Negre, inclusiv peste 689 de persoane pe crucișătorul Voroșilov.

Formarea unităţilor şi formaţiunilor a avut loc într-o atmosferă de cel mai înalt entuziasm patriotic. Oamenii Marinei Roșii, comandanții și lucrătorii politici care plecau pe front au fost însoțiți solemn de comanda flotelor și flotilelor. Consiliile militare ale flotelor au emis apeluri speciale. Deci, în apelul Consiliului Militar al Flotei de Nord către marinarii care merg pe frontul de uscat, se spunea:

"…Camarad! Te duci pe frontul de uscat, Patria-mama te binecuvântează pentru faptele armelor. Întotdeauna și pretutindeni amintiți-vă că sunteți un descendent glorios al lui Nakhimov și Kornilov, succesorul marinarilor revoluționari Zheleznyakov și Markin, un reprezentant al eroicei flote nordice. Luptă cu inamicul curajos, curajos, într-o manieră navală. Prin focul marilor bătălii, poartă onoarea războinicului naval, tradițiile militare ale flotei ruse. Oriunde vei apărea, adu confuzie și frică în tabăra inamicului, răsturnează-i și alungă-i din țara noastră sfântă. Nici un pas înapoi! Stai până la moarte!”

Și trebuie să spun că deja în primele bătălii, marinii și-au justificat încrederea acordată și și-au arătat înaltele calități morale și de luptă.

Într-una dintre bătăliile din 18 iulie 1941, la apropierile îndepărtate de Murmansk, sergentul senior V.P. Kislyakov, rămas singur la o înălțime importantă din punct de vedere tactic, cu o oră înainte de sosirea întăririlor, a oprit atacul a peste 100 de soldați inamici. La 13 august 1941, V.P. Kislyakov, primul din Marina, a primit titlul de Erou al Uniunii Sovietice.

În bătălia din 2 august a aceluiași an, infanteristul maritim I. M. Sivko a fost înconjurat. Naziștii au încercat să-l ia prizonier, dar curajosul marinar s-a aruncat în aer pe el însuși și pe soldații inamici care l-au înconjurat cu ultima grenadă. Prin decretul Prezidiului Sovietului Suprem al URSS din 17 ianuarie 1942, I. M. Sivko a primit titlul de Erou al Uniunii Sovietice.

În septembrie 1941, Georgy Serdyukov și Alexander Tortsev au luptat eroic într-unul dintre batalioanele Flotei de Nord. După ce comandantul companiei a fost rănit, Serdyukov a preluat comanda, iar instructorul politic rănit a fost înlocuit de Alexander Tortsev. După ce i-a doborât pe germani de la înălțime, compania și-a luat apărarea. Când a respins atacurile inamice, Tortsev a tras dintr-o mitralieră. Marinii au ținut dealul în acea zi. Acțiunile lui Serdyukov și Tortsev în rolul de comandant și instructor politic s-au dovedit a fi atât de pricepuți încât au fost lăsați în aceste poziții, iar Consiliul Militar al Armatei a 14-a i-a acordat lui Serdyukov și Tortsev gradul de sublocotenent.

Ca îndemn la luptă, ca simbol al victoriei, țara a răspândit vestea despre isprava a cinci marinari din batalionul 18 marină al Flotei Mării Negre (comandant - căpitanul A.F. Yegorov). La 7 noiembrie 1941, batalionul a purtat bătălii defensive în apropierea satului Duvankoy la intersecția cu Regimentul 3 Marea Neagră și Brigada 8 Marină. Inamicul a încercat cu orice preț să treacă prin apărarea marinarilor de aici și să intre în Valea Belbek, de unde se deschidea o rută directă spre Sevastopol, zeci de avioane au bombardat pozițiile batalionului.

În același timp, o unitate de infanterie inamică cu șapte tancuri a intrat în atac, dar cinci marini le-au blocat drumul: instructor politic Nikolai Filchenkov, bărbați ai Marinei Roșii: Vasily Tsybulko, Yuri Parshin, Ivan Krasnoselsky și Daniil Odintsov, înarmați cu grenade, Molotov cocktailuri și o mitralieră.

Deja la începutul bătăliei, marinarii au distrus trei tancuri, celelalte patru s-au întors. După ceva timp, inamicul a repetat atacul cu sprijinul a cincisprezece tancuri. Cu o explozie marcată de la o mitralieră, Vasily Tsybulko, prin fanta de vizualizare, l-a lovit pe șoferul tancului de plumb, care s-a oprit. Apoi, profitând de confuzia inamicului, a doborât al doilea tanc cu o grămadă de grenade, al treilea vehicul blindat a fost aruncat în aer de o grămadă de grenade, aruncate pe măsură de instructorul politic Filcenkov. Ivan Krasnoselsky a incendiat încă două tancuri cu sticle cu un amestec combustibil, dar a fost grav rănit. În același timp, bărbatul deja rănit de la Marina Roșie Tsibulko, cu o aruncare bine țintită a unui buchet de grenade, a doborât un alt tanc, dar a primit o a doua rană. Marinii rămași Filchenkov, Parshin și Odintsov au continuat să lupte. Au tras în fantele de vizionare, au aruncat grenade și cocktail-uri Molotov în tancuri. După ce au consumat toată muniția, eroii s-au legat cu grenade și s-au repezit sub tancurile germane.

Atacul tancurilor inamice a fost respins. Când bătălia s-a încheiat, pușcașii marini au ajuns la timp pentru a-l găsi pe marinarul însângerat Tsybulko, care în ultimele minute ale vieții i-a spus comisarului de batalion despre moartea eroică a camarazilor săi.

Prin decretul Prezidiului Sovietului Suprem al URSS din 23 octombrie 1942, toți cei cinci marinari au primit titlul de Erou al Uniunii Sovietice, postum.

Cea mai înaltă manifestare a moralului Marinei în anii de război a fost patriotismul și îndeplinirea dezinteresată a datoriilor militare. Acest lucru este bine exprimat prin cuvintele unuia dintre eroii săi, marinarii, ale scriitorului A. Platonov: „... În spatele nostru este Sevastopol, iar în față este toată a noastră, marea noastră Patrie eternă... ultima picătură de sânge. și până la ultima suflare!”

Marinii s-au arătat în cel mai bun mod în bătălia pentru Moscova. Descriind moralul ridicat și calitățile de luptă ale pușcașilor pușcași ai 64-a Brigăzi marină de pușcași, comandantul acesteia, colonelul IM Chistyakov, a scris: „În luptele de lângă Moscova, marinarii s-au acoperit cu o glorie nestingherită. Curajul lor nu era doar pricepere, cu atât mai puțin curaj. A fost curajul oamenilor inspirați de conștiința unui mare obiectiv, cuprinsi de o dorință profundă de a apăra, de a apăra Patria!”

După cum mărturisește experiența Marelui Război Patriotic, unitățile și formațiunile marinelor, în ciuda pierderilor grele, în lupte aprige cu naziștii au rămas moral capabile să rezolve cele mai dificile sarcini ale comandamentului. Tocmai în capacitatea de a menține stabilitatea în cea mai dificilă situație de luptă s-a exprimat avantajul moral al Marinei, capabil să extindă capacitățile umane, folosind forțe morale și spirituale suplimentare pentru a obține victoria asupra inamicului.

Moralul ridicat al unităților și formațiunilor Marine Corps s-a bazat întotdeauna pe tradițiile sale glorioase de luptă.

Oriunde au luptat pușcașii marini, ei și-au arătat întotdeauna caracterul lor excepțional, eroismul și sacrificiul de sine în îndeplinirea îndatoririi lor militare.

Acolo unde, în cea mai dificilă perioadă pentru țară, era nevoie de o îndrăzneală deosebită de luptă și un impuls eroic, rezistență și perseverență indestructibile, de regulă, au fost trimiși pușcașii marini.

Cel mai înalt moral există atunci când nu auzi un singur cuvânt despre asta.

Dacă se vorbește doar despre el, moralul este de obicei scăzut.

(Dwight David Eisenhower (1890-1969))

Într-o organizație, moralul este o stare colectivă de a fi, un spirit care domină un grup și este atestat de încrederea, entuziasmul, disciplina grupului și tendința acestuia de a face treaba cât de bine o poate face. Cu toate acestea, moralul la locul de muncă poate fi foarte subtil, adesea volubil, dinamic.

În ultimii ani, a devenit o credință populară în rândul managerilor de resurse umane că a fi amabil cu subalternii poate ajuta la creșterea moralului întreprinderii. Această credință nu rănește pe nimeni, dar rămâne faptul că oamenii își petrec o parte semnificativă a vieții la locul de muncă, iar ridicarea moralului în întreprindere necesită mai mult decât simpla etichetă sau discursuri incendiare ocazionale.

Mai mult, managerii tind să creadă că orice program eficient de stimulare a moralului, fie că este un plan de stimulente financiare, o creștere a salariului sau o combinație de beneficii și beneficii costisitoare, valorează bani. Proprietarii de afaceri se plâng adesea că oamenii merg acolo unde curg banii. "Minciună!- consultant încrezător Roger E. Herman (2000). - Toate studiile arată contrariul. Oamenii sunt înfometați de oportunități de a crește în locurile lor de muncă. Sunt pasionați de promovare și prestigiu personal, precum și de mai multă responsabilitate și împuternicire.”

Cercetările arată că factorii care cresc satisfacția angajaților și îi mențin fericiți nici măcar nu pot fi cumpărați. În loc de o convingere care a câștigat recent acceptare, merită să aplici puțin psihologie, care oferă mai multe oportunități de succes, cu costuri reduse, dacă nu chiar gratuite, de a crește și întări moralul.

Navă sărită

Firma de consultanță Employee Retention Strategies raportează date surprinzătoare: Într-un sondaj din 2007 al Societății pentru Resurse Umane și Management al Angajaților al Wall Street Journal's CareerJournal.com, 75% dintre angajații chestionați au spus că „căută un loc de muncă”.

Oamenii vor să contribuie la o cauză în care cred, în care valoarea participării lor va fi recunoscută. Prin urmare, capacitatea de a-ți exprima liber gândurile este unul dintre principalii factori în menținerea moralului.

Luați în considerare rezultatele unui studiu recent realizat de Institutul Național de Cercetare în Afaceri (NRBI). Studiul a fost conceput pentru a analiza cauzele fundamentale ale moralului scăzut al angajaților și ale fluctuației mari a angajaților la unul dintre cei mai mari furnizori de servicii medicale. După cum au constatat experții NRBI, principala cauză psihologică care afectează toți angajații este asigurându-se că șefii nu își pun preț pe contribuțiile la companie.

NRBI a dezvoltat un program Great Idea care sa dovedit a fi o strategie corectivă de mare succes. Angajații companiei au fost rugați să își prezinte gândurile despre cum să eficientizeze munca, cum să reducă costurile sau să crească veniturile companiei. Personalului li sa spus că orice idei pe care le-ar exprima vor fi apreciate și că numărul de idei demne de recunoaștere nu va fi limitat. Toți cei care au prezentat idei care au fost implementate au primit recunoaștere în cadrul companiei și bonusuri proporționale cu impactul financiar al unei anumite idei.

Programul de idei grozave, care a îmbunătățit instantaneu rezultatele studiului NRBI cu 60%, a avut succes din trei motive:

1) acest program a încurajat feedback-ul angajaților și comunicarea verticală;

2) acest program a fost deschis tuturor, dar i-a răsplătit doar pe cei care îl meritau cu adevărat;

3) bonusurile primite de câștigători au fost finanțate din fonduri suplimentare generate de program însuși, care s-au achitat cu dobândă.

Invitați oamenii să contribuie la discuțiile pe care managerii le conduc și să se implice în rezolvarea problemelor organizației. Cercetările sugerează că angajații sunt motivați de interacțiune, discuții și capacitatea de a veni cu propriile idei și de a obține feedback despre ele. Astfel, creați o democrație la locul de muncă (sau definiți perioade ale unei astfel de democrații) în care toată lumea să aibă posibilitatea de a participa la luarea deciziilor importante.

Atunci când organizațiile încurajează un mediu care dă putere angajaților cu noi oportunități (permițând oamenilor să-și definească propriile responsabilități, termene limită, obiective etc.), angajații devin proprietarii destinului corporației în care lucrează și lucrează cu mare inspirație.

Nu subestimați impactul emoțional puternic al împuternicirii angajaților chiar și cu un pic de management. Într-un alt studiu care nu are legătură cu cele de mai sus, s-a arătat că rezidenții azilului de bătrâni cărora li s-a oferit mai multă libertate în chestiuni precum capacitatea de a lua mici decizii, aleg mesele din meniu (mai degrabă decât ceea ce oferă), precum și rutele pe scurt. excursiile în afara internatului, nu erau atât de susceptibile la boli, dar ratele anuale de mortalitate în rândul rezidenților unor astfel de unități s-au înjumătățit(Rodin, 1994).

Dacă posibilitatea de a alege între varză înăbușită și cotlete de vițel poate crește dramatic durata de viață a persoanelor în vârstă, imaginați-vă ce pot face angajații dvs.

O analiză a strategiilor de creștere a moralului ar fi incompletă fără o analiză atentă a lucrării revoluționare a profesorului de la Harvard Business School Elton Mayo și a asociaților F.J.).

Hawthorne Works a angajat 40.000 de oameni pentru proiectarea, asamblarea și testarea sistemelor de cabluri, întrerupătoarelor și aparatelor de comutare, releelor, sistemelor de comutație și a altor echipamente de telecomunicații.

Cercetătorii de la Hawthorne au fost primii care au descoperit că lucrătorii au o viață colectivă și au demonstrat influența extrem de puternică a factorilor interpersonali asupra moralului lucrătorilor. Se crede adesea că Proiectul Hawthorne, în esență, a pus bazele psihologiei industriale ca disciplină științifică specială.

Experimentul Hawthorne a spulberat mitul conform căruia abilitatea individuală este cel mai de încredere predictor al performanței angajaților. În timp ce capacitatea indică potențialul fizic și mental al unui individ, cea mai importantă măsură, performanța, este puternic influențată social. Angajații au o nevoie urgentă de cooperare și comunicare cu colegii. Izolarea le fură oamenilor de motivație. Noi, oamenii, suntem ființe sociale.

Încurajează interacțiunea angajaților și găsește oportunități de a promova parteneriate și comunități colaborative. Interacțiunea socială are un efect pozitiv asupra colaborării angajaților, le permite să vină la muncă cu entuziasm în fiecare zi și crește moralul în întreprinderi.

Cu toate acestea, studiul Hawthorne a arătat mult mai mult decât ceea ce s-a spus deja. Într-un fel, studiul Hawthorne a fost un proiect experimental cu concluzii interesante. Experimentul a fost conceput pentru a măsura impactul specific al stimulentelor motivaționale, satisfacția în muncă, rezistența la schimbare, normele de grup, participarea lucrătorilor și eficacitatea conducerii. Cu toate acestea, nu au fost găsite corelații clare în ceea ce privește performanța și variabile independente, cum ar fi stimulente monetare sau întreruperi de muncă. Nici pozitiv, nici negativ. Nu contează ce variabile noi sunt introduse, eficiența muncii lucrătorilor din Hawthorne a continuat sa creasca,în loc să ezite, așa cum era de așteptat, cu introducerea fiecărei variabile noi. De ce?

Eficiența muncii a crescut deoarece muncitorii au fost avertizați să participe la un experiment important. Cercetătorii și-au dat seama că creșterea eficienței muncii, indiferent de condițiile specifice ale experimentului, stimulează stimulul psihologic pe care îl primesc oamenii, care știu că au fost evidențiați din mulțime. Îi face pe angajați să se simtă importanți. De atunci, acest fenomen a fost cunoscut sub numele de Efectul Hawthorne.

Un element uimitor de simplu, dar puternic, de stimulare a moralului în mediul de lucru este pur și simplu să vă amintiți ce să spuneți. Mulțumesc. Angajații au nevoie de recunoaștere pentru realizările lor. Poate cel mai important, oamenii trebuie să fie evidențiați din când în când. Nu uitați să exprimați recunoștința angajaților invizibili - secretare, recepționerii, paznici, curățenie, funcționari.

Ferdinand Fournier, autor de carte De ce angajații „nu fac ceea ce ar trebui să facă”.(1999), îi sfătuiește pe manageri să-l laude pe subordonați imediat după finalizarea cu succes a unei sarcini și adaugă că laudele ar trebui să fie specifice și sincere: „Mulțumiți subordonaților dumneavoastră pentru pregătirea raportului înainte de termen. Rețineți că finalizarea a fost deosebit de impresionantă.”

Angajații trebuie să știe că vor primi recunoaștere egală pentru contribuțiile lor la munca în echipă. Toată lumea trebuie să simtă că este un membru valoros al echipei. Deși acest lucru poate părea copilăresc, căutați oportunități de a celebra succesele în mod exclusiv și public, mai ales atunci când oamenii trebuie să depună un efort suplimentar pentru a duce lucrurile la bun sfârșit. Postați laudele dvs. în buletinul informativ al companiei sau postați scrisori de mulțumire pe panoul unde este postat buletinul informativ HR.

In carte Cele zece ironii ale motivației(2002), consultantul pentru recompense și recunoaștere Bob Nelson adaugă: „Muncitorii, mai mult decât orice altceva, doresc ca munca pe care o fac bine să fie apreciată de cei pe care îi respectă”.

Scapa de balast

Bruce Pfau și Ira Kay în carte Marginea capitalului uman(2001) subliniază că nerespectarea disciplinei sau concedierea lucrătorilor răi este una dintre cele mai periculoase greșeli pe care le pot face liderii companiei. Atunci când cei care lipsesc cronic de la locul de muncă sunt plătiți la fel de mult pe cât sunt plătiți lucrătorii cu performanțe înalte, aceștia din urmă se simt incomod și adesea subliniază această circumstanță frustrantă în interviuri înainte de a părăsi compania. Practic, ei vor să fie concediați muncitori răi.

Oamenii pleacă din cauza managerilor și șefilor mai des decât din companii sau din anumite locuri de muncă. Experimentul Hawthorne a arătat că relația dintre șef și subordonat influențează modul în care angajații urmează ordinele de la șeful lor. A le demonstra subordonaților tăi că ție, ca șef, îți pasă de ei, chiar și fără laude, crește productivitatea și eficiența.

Moralul începe cu loialitatea subordonaților, iar loialitatea apare în relația dintre manageri și angajați. Potrivit lui Tom Rath, autorul de bestselleruri Prieteni vitali(2006), angajații care au dezvoltat relații strânse cu superiorii lor imediati au șanse de 2,5 ori mai mari de a fi mulțumiți de locurile lor de muncă decât cei care nu au astfel de relații.

Rath citează un nou studiu (2006) al lui Gallup și cercetătorilor de la Universitatea Princeton. În acest studiu, participanții au fost rugați să-și reconstituie ziua de lucru și să noteze cât de mult le plac evenimentele principale ale zilei de lucru. Participanții la studiu au clasificat apoi persoanele cu care au lucrat pentru a face o listă cu cei cu care le place să vorbească. Clienții și cumpărătorii au ajuns pe locul trei de jos, colegii au ajuns pe ultimul loc, iar șefii au fost puși pe ultimul loc. Interacțiunea cu șeful, care a avut loc și în clasament, le-a oferit angajaților, în medie, mai puțină plăcere decât curățenia casei.

Rath consideră că unul dintre secretele stăpânirii instruirii manageriale este capacitatea de a percepe fiecare angajat ca persoană și de a adapta managementul în conformitate cu preferințele subordonatului. „Cei mai buni manageri din lume nu sunt doar experți în sisteme, procese și discipline tehnice. Astfel de manageri sunt experți în problemele vieții subordonaților, spune Rath. „De aceea cresc implicarea angajaților în viața companiei, precum și productivitatea acestora.”

Angajații doresc să fie conduși de manageri care sunt interesați de modul în care trăiesc angajații în afara serviciului la companie. Muncitorii au nevoie de astfel de manageri. Gallup a cerut mai mult de opt milioane de oameni să comenteze afirmația „Din toate probabilitățile, supervizorul meu (sau altcineva de la serviciu) este interesat de mine ca persoană”. S-a constatat că oamenii care sunt de acord cu această afirmație preferă să rămână în companiile în care lucrează, să aibă clienți mai fideli și să aibă rezultate bune.

Experimentul Hawthorne a aruncat multă lumină asupra faptului că organizațiile care nu acordă suficientă atenție oamenilor și culturii au în mod constant mai puțin succes decât companiile care nu trec cu vederea aceste aspecte. Cercetările actuale sugerează că organizațiile care acordă atenția cuvenită sentimentelor profunde ale lucrătorilor și relațiilor complexe care îi leagă vor avea în mod constant mai mult succes decât companiile care neglijează aceste probleme. Cu alte cuvinte, îmbunătățirea moralului nu este atât o chestiune de mecanică sau bani, ci de umanitate.

Avantaj pentru afaceri mici

În companiile mai mici, îmbunătățirea moralului angajaților este, în general, mai puțin provocatoare. Un studiu recent realizat de Gallup, comandat de compania Marlin, a constatat că 41% dintre angajații din companiile mici sunt „destul de mulțumiți” de locurile de muncă, comparativ cu doar 28% dintre cei din companiile mari. În plus, 46% dintre angajații din companiile mari recunosc că munca interferează adesea cu viața lor personală și de familie. Spre comparație: în companiile mici, 31% dintre angajați se confruntă cu astfel de dificultăți. În cele din urmă, angajații din companiile mici găsesc sprijin social la locul de muncă de două ori mai probabil decât oamenii din companiile mari.

Atmosfera competitivă este adesea contraproductivă și, strict vorbind, dăunătoare. Alfie Cohn în carte Pedepsit cu recompense: necazul cu stele de aur, planuri de stimulare, A, laude și alte mită(1999) citează numeroase studii de întreprindere care arată că atunci când angajații sunt rugați să numească și să clasifice cele mai importante condiții de muncă, banii rămân cu mult în urma unor factori precum munca interesantă și colegii cu care este plăcut să discutați. Interesant este că atunci când managerii sunt întrebați ce este cel mai important pentru subalternii lor, managerii pun banii pe primul loc, adică managerii își gestionează subordonații pe baza unei premise false.

Potrivit lui Cohn, cel puțin 70% dintre studii au descoperit că recompensele tind să submineze interesul pentru îndeplinirea sarcinilor sau să strice comportamentul angajaților. Cohn citează un studiu convingător al comportamentului lucrătorilor de la Marshall Industries, un mare distribuitor californian de componente electronice. „Ideologia comportamentală populară a sensibilității” dominantă a companiei s-a manifestat în accentul pus de companie pe bazarea pe stimulente financiare pentru angajații săi. Apoi a venit un moment critic când recompensele financiare au început de fapt să constrângă dezvoltarea companiei. CEO-ul Rob Rodin a eliminat concurența și alte activități care îi puneau pe angajați unul împotriva celuilalt, apoi i-a stimulat pe manageri și, în cele din urmă, a înlocuit recompensele de performanță (cum ar fi comisioanele) cu rate.

La ce au dus aceste inovații? Principalul rezultat a fost o creștere a moralului angajaților. Vânzătorii au început să coopereze. Cifra de afaceri a angajaților, unul dintre cele mai mari costuri ascunse suportate într-un sistem de recompense, a fost redusă cu 80%. Iar volumul vânzărilor (și profitabilitatea afacerii) a crescut într-un mod foarte impresionant. În cinci ani, cotațiile companiei au crescut de la 8 la 40 de dolari pe acțiune, iar vânzările anuale au crescut de la 575 de milioane de dolari la 1,3 miliarde de dolari.

Să luăm puțin mai mult timp să luăm în considerare acest concept de stimulent, deoarece contrazice ideile majorității oamenilor despre ceea ce motivează o persoană.

În ceea ce privește organizarea, cuvântul motivare adesea asociat cu cuvinte recompensăși pedeapsă. La urma urmei, paradigma recompensă-pedepsire a fost modul nostru de a proceda încă de la Revoluția Industrială și abia recent am început să punem la îndoială eficiența acesteia. Modele de „recompensă-pedeapsă”, rămășițe ale behaviorismului clasic al lui B.F. Skinner, sunt construite pe presupunerea că comportamentul este motivat exclusiv de factori externi.

În teoriile motivației din exterior, sarcina în sine este considerată ca un mijloc de atingere a scopului final, ca o condiție indispensabilă pentru primirea unei recompense sau evitarea pedepsei. În schimb, în ​​comportamentul motivat de factori intrinseci, nu există nicio recompensă explicită sau constrângere extrinsecă. Activitatea în sine este o recompensă suficientă. Se pare că recompensele externe pot de fapt diminua motivația.

Cercetările curioase relevă o relație interesantă între recompensă și comportament. Într-un experiment, oamenii cărora li s-a plătit 100 USD pentru a finaliza o sarcină au evaluat sarcina ca fiind mai dificilă și mai solicitantă decât cei cărora li s-a plătit 25 USD pentru a finaliza aceeași sarcină în aceleași condiții. Pe măsură ce valoarea remunerației crește, motivația și interesul angajaților scade (Freedman și Fraser, 1966).

Acesta și alte studii similare arată că atunci când o sumă de bani (sau orice compensație externă) este introdusă într-o ecuație, oamenii încep să creadă că îndeplinirea sarcinii date. cere tocmai o astfel de recompensă. Numeroase studii asupra procesului de creștere a copiilor mici au concluzionat, de asemenea, că recompensarea unui copil pentru un comportament bun nu face decât să reducă satisfacția interioară pe care un copil ar putea-o primi dacă nu ar primi o astfel de recompensă.

Desigur, oamenii trebuie să-și câștige existența, iar noi vrem să fim plătiți cum merităm. Esența concluziilor de mai sus este că nu poți să arunci cu bani într-o persoană și să te aștepți ca comportamentul acestuia să se schimbe și să crească productivitatea; de fapt, efectul opus este de așteptat de la recompensele externe. Mark Twain, un observator înțelept al comportamentului uman în romanul său clasic „Aventurile lui Tom Sawyer” notificări: „Sunt domni bogați în Anglia care, în zilele de vară, conduc un patru, purtând un omnibus 20-30 de mile, doar pentru că această nobilă ocupație îi costă foarte mulți bani; dar dacă li s-ar oferi un salariu pentru aceeași muncă grea, divertismentul ar deveni muncă și ar renunța imediat la el.” .

Strategia optimă poate fi găsită într-o mai bună înțelegere a nuanțelor comportamentului uman. Psihologul Teresa Amabil, trăgând perspective din studiul său din 1984 despre motivație și recompensă, scrie: „Cu cât activitatea este mai complexă, cu atât recompensele externe îi dăunează mai mult.” Astfel, aceste rezultate explică de ce bonusurile pentru calitatea muncii pot fi destul de eficiente pentru angajații angajați în sarcini simple și chiar creative (după cum confirmă numeroase alte studii). În schimb, angajații a căror muncă necesită o anumită creativitate și este mai complexă vor fi mai mulțumiți și vor demonstra o productivitate mai mare în acele cazuri în care li se acordă dreptul de a alege sarcini, iar câștigurile lor nu depind direct de eficiența propriei activități. .

Aici apare concluzia noastră. Nimic din natură nu este o asemănare exactă cu orice altă entitate. Chiar și gemenii au amprente diferite. Noi, oamenii, primim atât de multă satisfacție din gândirea creativă și activitatea creativă, încât pur și simplu nu există sentimente egale cu ea. Această satisfacție include concentrarea și individualitatea noastră. Ai observat vreodată cât de mult se distrează un copil când desenează o imagine? Sau măcar a colorat-o?

Suntem atrași să devenim unici, să ne dovedim. Când creăm ceva, simțim că trăim. Dacă o persoană este pur și simplu angajată în ceva care nu necesită creativitate în niciun fel, acest lucru poate duce la încetarea oricărei activități în general. Creativitatea ne permite să accesăm o sursă de inspirație și ne dă sentimentul că suntem individuali în această lume. Puține lucruri îmbunătățesc moralul mai repede decât acordarea lucrătorilor permisiunea de a lăsa o amprentă, o urmă a propriei unicități, asupra proiectului pe care îl întreprind. Astfel, motivația inerentă este introdusă în sarcină.

Hârtie sau plastic?

Economiștii Alexander Mas și Enrico Moretti au efectuat un experiment pentru a vedea dacă lucrătorii care colaborează cu colegii pe îndelete încetinesc sau se întâmplă contrariul, iar cei care au rămas în urmă încep să își accelereze ritmul pentru a reduce decalajul. Folosind datele de la senzorii instalați într-un mare lanț de magazine alimentare, economiștii au măsurat productivitatea casieriei și au descoperit că atunci când angajații mai eficienți apar printre casierii, ritmul de lucru al casieriei crește cu siguranță. Analiza datelor a confirmat că aceste câștiguri de productivitate nu sunt rezultatul unui impuls moral care îi obligă pe casierii cu mișcare lentă să lucreze mai repede și nu o explozie de inspirație pentru a-i determina pe acești oameni să lucreze mai eficient. Mai degrabă, productivitatea casierelor a crescut tocmai atunci când erau amplasate astfel încât lucrătorii mai eficienți să poată vedea al lor. Cei care au lucrat mai puțin eficient nu au vrut să fie văzuți ca lucrători incompetenți sau să întârzie în mod deliberat serviciul pentru clienți. Studiul a concluzionat: „Combinația optimă de lucrători pe tură este cea care maximizează diversitatea competențelor”.

Vezi si:

Capitolul 21 „O modalitate ușoară de a face schimbări grele fără a crea teamă, frustrare sau furie în rândul angajaților.”

Note:

Twain M... Aventurile lui Tom Sawyer / Per. din engleza K. Ciukovski. - Kaliningrad: Kaliningrad. carte editura, 1975. - Ch. 2.- Notă. ed.

În psihologia militară, spiritul de luptă joacă un rol foarte important. Se formează în prealabil la fiecare persoană pentru o atitudine de înaltă calitate față de rezultat. Multe țări din est practică ridicarea acestuia fără greș și acest lucru are un efect vizibil asupra rezultatului ostilităților.

Ce este spiritul de lupta?

Se crede că spiritul de luptă este conceptul principal care formează pregătirea morală și fizică a unui soldat, inclusiv toate greutățile și privațiunile din timpul perioadei de serviciu. Pentru atingerea scopului se folosesc următoarele metode:

• exercițiu fizic;
• creșterea rezistenței și curajului;
• respectarea disciplinelor militare;
• predarea muncii în echipă și a coeziunii.

Dacă moralul în unitatea militară a scăzut, atunci această problemă va afecta chiar și cele mai înalte ranguri. Atitudinea corectă dă putere să mergi mai departe și să nu renunți, în timp ce îți urmărești obiectivele personale. Un psihic bine format ajută la organizarea personală și a echipei, la realizarea corectă a primilor pași și la dezvoltarea unei strategii, dar rezultatul confruntărilor va depinde și de aptitudini.

Problema de moral

Sprijinul potrivit pentru moral nu are impact numai într-un mediu de război. Oamenii puternici din punct de vedere mental se dezvoltă mai bine în carieră, se dezvoltă bine și, în general, implementarea lor în societate merge bine. Dacă moralul unei persoane este instabil și există probleme cu el, atunci rezultatul poate fi:

• izolare;
• singurătate;
• pesimism;
• incertitudinea cu privire la viitor.

Cum să măresc moralul?

Merită să ne amintim că spiritul de luptă al vieții tinde să scadă constant. Acest lucru este influențat de mulți factori, cum ar fi:

• locul de reședință;
• Muncă;
• relatii de familie;
• probleme cu prietenii;
• probleme de sanatate.

Știind cum să ridice moralul, o persoană își poate controla în mod independent starea. Primul lucru de făcut este să identifici cauza care afectează starea internă. De regulă, acesta este un eveniment care a avut loc recent, dar a blocat toată atenția adversarului. Experții vă sfătuiesc să reveniți la problemă și să încercați încă o dată să scăpați de sarcină, până când aceasta nu s-a strâns complet.

Cum să îmbunătățești moralul angajaților?

Mulți angajatori s-au confruntat cu provocarea de a ridica moralul angajaților lor. Aceste probleme apar adesea după weekenduri lungi, oferte proaste sau întârzieri salariale. Principalul lucru în această problemă este motivația pe care trebuie să o ofere fiecare angajator.

1. Bonusuri materiale pentru o treabă bine făcută.
2. Acordarea de zile libere la efectuarea orelor suplimentare.
3. Promovarea angajaților de succes.

Principalul lucru este să ajustați moralul astfel încât munca să aducă un rezultat colectiv. Dacă doar unul din o sută de oameni funcționează bine, atunci indiferent de câte bonusuri îi plătiți, nu vor exista schimbări în afacere. O abordare comună poate fi realizată prin întâlniri comune frecvente și discuții despre probleme cu fiecare angajat, incluzându-l la locul de muncă și pregătindu-l pentru un rezultat. Timpul petrecut se va arăta în câteva zile și eficiența muncii va crește.

Cum să-ți întărești spiritul de luptă?

Psihologii împart întărirea spiritului de luptă în trei pași principali, după care devine aproape imposibil să rupi o persoană. Principalul lucru este să urmați instrucțiunile și să nu plecați.

1. Scapa de temerile tale, atat interne cat si externe.Își proiectează în cap multe situații care nici măcar nu sunt destinate să se întâmple, dar panica constantă ucide stima de sine a unei persoane.
2. Încetează să-ți pară rău pentru tine. Grijile constante legate de soarta ta nefericita vor șterge cu ușurință un viitor normal.
3. Să renunți complet și să uiți de experiențele rele din viața ta trecută. Resentimentele dureroase față de sine și de mediu se vor retrage, blocând drumul către un viitor fericit.