Эффективность стиля управления менеджера понятие и оценка. Гонина О.О. Эффективность стилей управления педагогическим коллективом Оценка эффективности стиля управления

1.3 Эффективность стиля управления

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредотачивались на одном параметре поведение руководителя– ориентацией на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.

В настоящее время эффективным считается стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными. Успех стиля управления, также, можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

По разработке продукции,

Организации,

Управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

Личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

Зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

Организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

Условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

В заключение, необходимо отметить, что учет различных ситуаций при выборе эффективного стиля управления помогает осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Руководитель, который выбрал определенный стиль управления и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществить эффективное руководство в другой ситуации.

Таким образом, можно подытожить, что руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль управления на протяжении всей своей карьеры. Скорее он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

2.Совершенствование системы управления предприятием

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «Владивосток – шампань» (ВШ) зарегистрирован в городе Владивостоке 30.06.91 г., в соответствии с постановлением Главы Администрации города Владивостока, с регистрационным № 798.

Тип собственности-смешанная российская без участия иностранного капитала. 51% акций принадлежит государству, 49%-в собственности коллектива.

Предприятие включено в государственный реестр Российской Федерации предприятий – монополистов. ВШ считается стратегическим предприятием и входит в девятку стратегических предприятий города, то есть в случае необходимости завод может работать в военном режиме, мобилизуя все свои производственные и людские ресурсы.

В настоящий момент численность всего персонала составляет 331 человек, в том числе: правление АО – 8 человек; начальники цехов и мастера – 12 человек; экономическая и бухгалтерская служба – 12 человек; технологическая служба – 5 человек; работники фирменных магазинов и оптовых баз – 59 человек; служба снабжения и сбыта – 7 человек; работники производственно-промышленного персонала – 215 человек; прочие – 20 человек.

Цель предприятия:

1) Максимизация прибыли при минимизации издержек.

2) Увеличение объемов производства.

3)Удовлетворение разносторонних потребностей клиентов.

Задачи предприятия:

1) Снижение себестоимости продукции.

2) Увеличение объемов производства продукции.

3) Повышение качества продукции.

Основным видом деятельности ВШ является выпуск водок, ликероводочных изделий, вин плодово-ягодных, шампанского и производстве соков из плодово-ягодного сырья.

В настоящее время среднесписочная численность персонала АО составляет 720 человека.

Динамика численности выглядит следующим образом. (см. табл. 2.1)

Таблица 2.1

Увеличение численности персонала происходит по всем категориям. С 1999 г. к 2001 г. количество работников увеличилось на 30%. Снизилось процентное отношение числа специалистов с 70 % в общей доле в 1999 г. до 61 % в 2000 г. Утешительным является факт увеличения доли числа специалистов до 63 % в 2001 г.

Число руководителей возросло с 1999 г. к 2001 г. на 40 человек. В процентном соотношении доля руководителей составила: 14 % - в 1999 г., 180 % - в 2000 г. и осталась неизменной в 2001 г. Следует отметить, что в процессе анализа за руководящий состав брались руководители низшего, среднего и высшего звена. Так, к категории высшего руководящего состава можно отнести генерального директора и его заместителей, к руководящему составу среднего звена – начальников отделов, начальников подразделений, к руководящему составу низшего звена – бригадиров, старших технологов и так далее.

Общий рост численности персонала обусловлен потребностью ВШ в кадрах, в связи с расширением сферы деятельности и увеличением объема производства.

Таблица 2.3

Динамика движения кадров за 1999-2001 гг.

Проанализируем движение персонала путем определения следующих коэффициентов.

Кп = Чп / Чс, где

Кп – коэффициент интенсивности по приему;

Чп – число принятых;

Чс – среднесписочное число.

Кв = Чв / Чс, где

Кв – коэффициент интенсивности по выбытию;

Чв – число выбывших.

Кт = Чвт / Чс, где

Кт – коэффициент текучести кадров;

Чвт. – число выбывших по причинам, относимым к текучести кадров.

Кп (1999) = 120 / 500 = 0,24.

Кп (2000) = 190 / 680 = 0,28.

Кп (2001) = 60 / 720 = 0,08.

Кв (1999) = 20 / 500 = 0,04.

Кв (2000) = 10 / 680 = 0,01.

Кв (2001) = 30 / 720 = 0,04.

Принимая во внимание тот факт, что уволены сотрудники были по ст. 31 КЗоТ РФ (собственное желание), по причине относимой к текучести кадров, коэффициент текучести будет равен

Кт (1999) = 20 / 500 = 0,04.

Кт (2000) = 10 / 680 = 0,01.

Кт (2001) = 30 / 720 = 0,04.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения: число поступивших работников значительно выше уволенных, что подтверждает тот факт, что происходит расширение объемов производства.

На 2000 г. , судя по коэффициентам, дела на предприятии обстояли значительно лучше Кп (2000) = 0,28. Данный коэффициент возрос, относительно 1999 г. на 0,04. Кв (2000) = 0,01 снизился относительно 1999 г. на 0,03.

В 2001 г. было принято меньше, чем в 2000 г. на 130 человек, а уволено было на 20 человека больше. Это подтверждает и рост Кв (2001) относительно 2000 г., на 0,03 и снижение Кп (2001) к 2000 г. на 0,2. Данный факт говорит о том, что прост объемов производства в 2001 г. шел менее интенсивно, чем в 2000 г.

Позитивным является то, что Кт = Кв, значит все уволенные работники выбыли по объективным причинам.

Таблица 2.4

Социальная структура персонала

Рис. 2.2 Удельный вес мужчин и женщин в общей доле работников по годам.

Согласно вышеприведенным данным растет удельный вес женщин в общей доле работников с 1999 г., он возрос на 13 % к 2001 г. Снизилась доля мужчин с 1999 г. к 2001 г. на 13 %. Следовательно, руководство ОАО решило использовать квалифицированный женский труд.

Рис. 2.3 Распределение персонала по возрасту (по годам), в процентах.

На предприятии увеличивается доля работников до 29 лет и 30-45 лет. Это говорит о том, что администрация в равной степени принимает на работу квалифицированных специалистов с опытом работы и работников, только окончивших ВУЗы.

Общая доля работников в возрасте свыше 55 лет обусловлена выходом на пенсию 10 человек и увеличением доли остальных работников.

В итоге, отмечается тенденция омоложения кадрового состава ОАО.

Рис. 2.4 Распределение персонала по уровню образования по годам, в процентах

Анализ распределения персонала по уровню образования позволяет сделать следующие выводы:

Удельный вес работников со средне-специальным образованием равен удельному весу рабочих в общей доле персонала 1999 г. по 2001 г. ;

Увеличивается рост доли работников с высшим уровнем образования – с 1999 г. доля возросла с 63 до 69 %;

Снижение доли работников с неоконченным высшим образованием произошло за счет окончания ими ВУЗов и за счет того, что на работу принимались работники уже имеющие высшее образование.

Рис. 2.5 Распределение персонала по количеству лет стажа (по годам), в процентах

В основном все работники имеют стаж более 5 лет. Отмечена тенденция снижения числа работников, имеющих стаж работы более 20 лет. Это подтверждает факт омоложения кадрового состава предприятия.

Основные технико-экономические показатели фирмы

Таблица 2.6

Рис. 2.6 Динамика ТЭ показателей.

Годовой темп прироста производства рассчитывается по средним геометрическим:

Т пр = Т р -100%=121,1%-100%=21,1%

Таким образом, анализируемое предприятие имеет положительные темпы прироста по алкогольным изделиям 21,1%.

Увеличение объемов производства частично обусловлены увеличением ассортимента продукции, выпускаемой заводом.

Итак, рентабельность собственного капитала увеличилась, так как происходит увеличение чистой прибыли без изменения в росте собственного капитала, рентабельность продукции упала, что объясняется, что затраты на производство и реализацию продукции увеличились на 68,8 % или в 1,7 раза, а объемы производства только в 1,2 раза. Что касается рентабельности реализованной продукции, то на рубль реализованной продукции в 1999 году приходилось 7 копеек, в 2000 году показатель повысился и составил 12,5 копеек, а в 2001 году снова упал, составил 8 копеек.

Из таблицы видно, что все показатели рентабельности в 2001 году уменьшились примерно в 1,5 раза, то есть экономическая эффективность предприятия уменьшилась в 1,5 раза. В 2000 году рентабельность активов, собственного капитала, реализованной продукции увеличившись примерно в 2 раза, по сравнению с 1999 г. А показатели рентабельности основной деятельности, произведенной продукции, а также объема продаж уменьшились в 1,54 раза, то есть можно сделать вывод о том, что баланс предприятия не является способность превращать свои активы в деньги.

Предприятие является рентабельным, так как результаты от реализации продукции покрывают издержки производства и образуют прибыль, хотя и снижают малую прибыль и недостаточную для нормального функционирования ВШ.

Следует отметить, что в 1999 году затраты на производство продукции составили 45,7 тыс. рублей за 1 тыс. дал., а в 2000 году уже 66,4 тыс. руб., то есть затраты увеличились в 1,5 раза.

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации – это факторы прямо и косвенно влияющие на организация из вне. (см. рис. 2.7)

Рис. 2.7 Внешняя среда организации

Среда косвенного воздействия

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию.

Таблица 2.7.

Факторы макроокружения: Экономические

Политические

Технологические

Совокупность внешних факторов, сложившихся в настоящее время, оказывают значительное влияние на возможные направления развития предприятия в текущих условиях. Наиболее важными факторами можно считать такие, как резкое падение жизненного уровня населения, сроки и механизм акцизного сбора с предприятия, высокие барьеры проникновения на региональные рынки, кризис неплатежей, значительная роль государства в политике ценообразования и отсутствие эффективного контроля за нелегальными производителями.

На основе проведенного исследования по макроокружению, можно сформировать SWOT-матрицу, отражающую позитивные и негативные моменты:

SWOT-матрица

Таблица 2.8.

Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации: использовать свои преимущества на основании положения монополиста на территории города Хабаровска в полную меру как в сфере производства, так и в сфере торговли; увеличение объемов выпуска и сбыта продукции, используя высокую конкурентоспособность продукции в области ценового и качественного показателей (цена на 7-7 % ниже единой общероссийской цены на аналогичную продукцию); расширение розничной фирменной торговой сети, как стратегического канала сбыта продукции, в целях получения повышенной прибыли в результате розничной торговой наценки; использование свободных мощностей для расширения ассортимента производства наиболее рентабельной и пользующейся спросом продукции в целях получения свободных оборотных средств.

В ходе анализа внешней среды, отмечены факторы отрицательно влияющие на развитие фирмы. Однако кадровое агентство продолжает оставаться «на плаву» и даже пытается расширить сферу своей деятельности.

Матрица неопределенности деловой среды

Рассмотрение матрицы деловой среды, позволяет утверждать, что среда является умеренно-стабильной. Основная угроза исходит от экономического макрокомпонента – падения платежеспособного спроса населения.

2.3Миссия и цели предприятия

Миссия фирмы:

Содействие экономическому развитию общества путем реализации гражданам и предприятиям качественных ликеро-водочной продукции, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют их потребности, а также предоставление соответствующей прибыли акционерам завода.

Цели фирмы:

1.Увеличение объемов чистой прибыли на 20 %. к 2003 году.

2..Снижение затрат времени на производственный процесс на 5 %.

3.Увеличение объемов производства на 15% к 2004.

4.Изучение и внедрение компьютерной программы «Галактика». 2002-2004 гг.

5.Увеличение доли рынка на 15 %, путем открытия фирменных магазинов в различных микрорайонах города.

2.4.Методы управления

Таблица 2.8

Методы управления

Анализ используемых методов управления, позволяет утверждать, что они способствуют мотивации персонала к эффективной работе.

Мотивация – побуждение человека к деятельности.

Методы управления, также, позволяют коллективу осознать необходимость дисциплины труда, чувства долга, стимулируют морально и материально.

Однако, необходимо отметь, что в кадровом агентстве недостаточно используются социально-психологические методы управления, направленные на стабилизацию отношений среди членов коллектива, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Отсутствие внимание к данным факторам может привести к дестабилизации отношений среди членов коллектива, к конфликтам и т.п. Это, в свою очередь, может негативно сказаться на эффективности работы всей организации.

2.5.Организационная структура управления организации

Рис 2.8. Организационная структура управления ОАО

Организационная структура управления фирмы соответствует ее специфике, целям и задачам, ею решаемым.

Линейные и функциональные уровни выглядят следующим образом. (см. таб. 2.9)

В числе недостатков можно выделить:

Руководство бухгалтерией и юридическим отделом осуществляет непосредственно генеральный директор. Необходимо, чтобы руководство этим участком осуществлял зам. Ген. Директора по финансово-экономическим вопросам

В структуре отдельно не выделен плановый отдел, что затрудняет работу в направлении планирования производства.

Таблица 2.9

Уровни управления

В целях устранения данных недостатков следует:

Создать отдел планирования и его вместе с бухгалтерией и юридическим отделом передать в подчинение заместителю генерального директора по финансово-экономическим вопросам.

Характеристика структурного подразделения

В качестве объекта для анализа была избрана кадровая служба ВШ.

Основная цель деятельности: обеспечение качественной работы организации по приему, увольнению и расстановке кадров.

Отдел кадров подчиняется непосредственно зам. Ген. Директора общим вопросам

Рис.2.9 Организационная структура кадровой службы предприятия

		НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА

В отделе кадров работают 2 женщины в возрасте от 25 до 28 лет и 1 мужчина в возрасте 30 лет.

Возглавляет отдел начальник - мужчина, в его подчинении находятся 2 ведущих специалиста-женщины.

Область деятельности каждого работника определена должностными инструкциями и положением об отделе кадров.

Все работники отдела имеют высшее образование и стаж работы в данной области - 5-10 лет.

Анализ функций управления структурного подразделения

Таблица 2.10

Среди указанных функций нет тех, выполнение которых было бы нецелесообразным для отдела кадров. Нецелесообразно выполнение лишь двух задач: -получение и анализ маркетинговой информации; -определение результатов труда.

Распределение функций внутри подразделения:

Начальник отдела: -обеспечение персоналом; -использование персонала.

Ведущий специалист: - определение потребности в персонале; - правовая и информационное обеспечение процесса управления.

Ведущий специалист: -развитие персонала; -мотивация труда и поведение персонала.

Выполняемые функции распределены без учета статуса начальника отдела и должны выглядеть следующим образом.

Правовое и информационное обеспечение процесса управления.

Ведущий специалист -обеспечение персоналом; -использование персонала.

Ведущий специалист -развитие персонала;

Мотивация труда и поведения персонала.

Исходные данные:

Тф (суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час) = 645 ч.

Тр (суммарное расчетное время использования технических средств в год, час) = 1936 ч.

Ктп (количество рабочих мест, отвечающих требованиям) = 3.

Ко (общее количество рабочих мест) = 3.

Кр (количество функций, обеспеченных документацией) = 6

Ко (общее количество функций) = 6.

Кд (количество функций, дублируемых подразделениями аппарата) = 1.

Находим коэффициент качества выполнения управленческих функций:

Ккфу = (К 1 + К 2 + К 3 + К 4) /4

К 1 = Тф / Тр (коэффициент использования технических средств).

К 2 = Ктп / Ко (коэффициент организации рабочих мест).

К 3 = Кр / Ко (коэффициент регламентации функций).

К 4 = Кд / Ко (коэффициент дублирования функций).

К 1 = 645 / 1936 = 0,3; К 2 = 3 / 3 = 1;К 3 = 6 / 6 = 1;К 4 = 1 / 6 = 0,2

Ккфу = (0,3 + 1 + 1 + 0,2)/4 = 0,6

Исходные данные:

Коэффициент ритмичности аппарата управления:

Кру = 1 – П 1 /П 2 , где

П 1 – количество зафиксированных задержек управленческих функций;

П 2 – количество своевременно выполняемых функций.

Кру = 1 – 2 / 4 = 0,5

Коэффициент охвата функций:

Кфа = N 3А / N A , где

N 3А – количество задач, решаемых автоматизированным способом;

N A – количество задач, которые можно автоматизировать.

Кфа = 18 / 21 = 0,85

Коэффициент полноты реализации, принимаемых решений:

Кср = К 1 / К 2 ,где

К 1 – количество решений своевременно реализованных за год;

К 2 – количество решений намеченных для реализации за год.

Кср = 96 / 104 = 0,9

В итоге, определенные показатели выполнения управленческих функций достаточно высоки. То есть функции выполняются почти без задержек, в полном объеме и нуждаются в небольшой корректировке, относительно их распределения. Работа практически автоматизирована. Решения реализуются на 90 %, ритмичность работы – 50 %, автоматизация 85 %, технические средства используются на 30 %. Дублирование функций происходит на 20 %.

Анализ выполнения должностных обязанностей осуществляется по следующим формулам.

Квдо – коэффициент выполнения должностных обязанностей.

Квдо = Qф / Qз, где

Qф – объем фактически выполненных заданий; Qз – объем запланированных заданий.

Квдо = 61 / 74 = 0,82

Кор – коэффициент оперативности работы:

Кор = Qс / Qф, где

Qс – число работ выполненных в срок; Qф – число работ выполненных фактически.

Кор = 59 / 61 = 0,97

Кк – коэффициент качества выполненных должностных обязанностей:

Кк = 1 – Р/Qф, где

Р – число жалоб, неверных работ и т.п.

Кк = 1 – 2 / 61 = 1 – 0,03 = 0,97

Ктд – коэффициент общей трудовой дисциплинированности:

Ктд = Ö Квдо + Кор + Кк,

Ктд = Ö 0,82 + 0,97 + 0,97 = 1,66

Анализируя вышеизложенные коэффициенты можно утверждать, что начальник отдела кадров успешно справляется со своей деятельностью, работает оперативно и качественно.

2.8.Схема функциональных взаимосвязей подразделения

Таблица 2.11

Схема функциональных взаимосвязей подразделения

Данная схема отражает горизонтальные взаимосвязи функциональных подразделений аппарата управления.

О – отвечает за выполнение данной функции, подготавливает и оформляет окончательный документ

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции

У – участвует в выполнении данной функции

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.

2.9.Информационная система структурного подразделения

Таблица 2.12

Рис. 2.10 Схема документооборота и информационных потоков

В итоге, согласно, проведенному анализу повторяющихся и дублирующих документов в подразделении нет.

Анализ схемы документооборота позволяет сделать вывод о том, что информационный поток между ОК и отделами излишен. Поскольку вся информация проходит через зам. Ген. Директора по общим вопросам и поступает в отделы.

Определим уровень делопроизводства в ОК по формуле.

Код – (К 1 + К 2 + К 3) / 3

Исходные данные:

К 1 = Д 1 / Д 2 - уровень оперативности работы с документами и другими источниками информации, где

Д 1 – количество входящих документов и других источников информации, своевременно и правильно переданных для исполнения;

Д 2 – общее количество входящих документов и других источников информации.

К 2 = Д 3 / Д 4 – уровень оперативности размножения документов, где

Д 3 – количество документов и других источников информации, своевременно размноженных;

Д 4 - общее количество документов и других источников информации, представленных для размножения.

К 3 = Д 5 / Д 6 – уровень оперативности работы с письмами, где

Д 5 - количество писем, своевременно дошедших до адресата;

Д 6 – общее количество отправленных писем.

К 1 = 112 / 119 = 0,94

К 2 = 59 / 67 = 0,88

К 3 = 71 / 74 = 0,96

Итак, уровень делопроизводства в отделе кадров достаточно высок, работы с документами протекают оперативно, письма своевременно доходят до адресатов и т.д.

В подтверждение вышеуказанного вывода, находим:

Код = (0,94 + 0,88 + 0,96) = 0,92

Отметим, что идеальным является Код = 1.

Результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования. В соответствии с моделью я составила динамичную последовательность развития стратегического менеджмента в ООО «УралИнвестТрейда»: · анализ текущего положения «УралИнвесттрейда» в контексте их товара, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя...

Отраслей (гостиниц, транспортных предприятий, торговли), на сферу деятельности туристского региона, – туристские организации и их структуру, виды туристских организаций и туристические предприятия. При изучении темы № 4: «Экскурсионный менеджмент». Студенты должны обратить особое внимание на роль и особенности менеджмента в сфере экскурсионной деятельности, – деятельность менеджера и его задачи...

Понятие стиля управления
Стили управления и их характеристика
Факторы, влияющие на стиль управления

ВВЕДЕНИЕ

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.
Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначальное его значение – «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Более полное определение понятия «стиль руководства» – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.
Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно- административные, социально-психологические).
В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.
При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

ГЛАВА 1. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ: ПОНЯТИЕ И ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ

1.1 ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

1.2. Стили управления и их характеристика

Стиль работы руководителя - это совокупность повторяющихся конкретных приемов и способов управленческого воздействия, применяемых руководителем в процессе управления и определяющих особенности отношения людей к его действиям.
С другой стороны - это индивидуальная форма реализации социально-политических, социально-экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства людьми.
Именно в стиле руководства находят свое отражение внутренняя культура, знания, опыт руководителя. Стиль руководства оказывает существенное влияние на психологический климат коллектива. Стиль так тесно связан с личностью руководителя, что его иногда называют почерком управленческой деятельности.
Существует несколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический стили.
Авторитарный (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.
К сожалению, довольно большое число современных молодых руководителей рассуждает именно так и поэтому выбирает авторитарный стиль. Однако эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа.
Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желает принимать на себя ответственность. Иногда этот стиль называют попустительским.
Демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля.
Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Классификация стилей может быть проведена по вариантам принятия управленческих решений, по способам осуществления управленческих воздействий и по другим критериям.
Стиль руководства чаще всего не может быть выбран, он является функцией многих аргументов, зависит от следующих факторов и условий:
- господствующего стиля управления отраслью, регионом, страной;
- стиля работы вышестоящих руководителей;
- уровня управления;
- подготовленности руководителя к работе на занимаемой должности;
- индивидуальных особенностей руководителя (его темперамента, характера, знаний, опыта и т.п.);
- социально-психологических особенностей исполнителей;
- уровня развития коллектива;
- социальных, демографических, материальных, природных и других условий;
- стиля работы в аналогичных организациях, подразделениях, аппаратах управления.
С помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить.
Следует помнить, что не существует универсального стиля управления одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Факторы, влияющие на стиль управления.

Глава 2. Основные показатели эффективности стилей управления.
2.1. Формирование эффективного стиля управления.
Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценить и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).
Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.
Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления. В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

2.2. Пример стиля руководства в управленческой практике.

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях». Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный.
При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.
В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты). Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества, и по наблюдениям автора по-прежнему широко применяется в Казахстане, особенно в сельских районах.
В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит, прежде всего, от объективных внешних условий и факторов.
Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.
С точки зрения многих исследователей не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход нами обозначен как индивидуально-ситуативный стиль управления.

2.3. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В ИННОВАЦИОННОМ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ
В настоящее время все более бесспорным становится необходимость обновления сложившейся модели общего образования, которая призвана обеспечивать соответствие между новым социальным заказом и уровнем подготовленности современного выпускника, а также все возрастающим уровнем требований к абитуриентам профессиональных учебных заведений. Выполнить такие требования может только динамично развивающаяся образовательная система, в которой ведущую роль при осуществлении образовательного процесса играют инновации. При этом возникает необходимость в эффективных способах регулирования процессом разработки и внедрения инновационных образовательных технологий. В сфере образования формируется общее понимание того, что современная управленческая деятельность должна осуществляться особым типом руководителя, а точнее с определенным стилем управления. Главной задачей совершенствования стиля управления инновационной деятельностью в учебном заведении является превращение последнего в инновационное общеобразовательное учреждение. Сущность инновационного образовательного учреждения определяется спецификой его назначения, где образовательный процесс нацелен на «выращивание» талантов, на развитие интеллекта, личностных возможностей, способностей одаренных детей. Формирование творческого мышления является одной из главных задач инновационного образования. Оно способствует у школьников и педагогов рождению новых оригинальных идей и их реализации, понимание личностных и социально значимых смыслов. В структуре общеобразовательной подготовки важное место занимает способность личности к непрерывному самосовершенствованию, а также сохранению и развитию творческого потенциала, что наиболее успешно можно сформировать в условиях инновационных образовательных организаций.
К инновационным образовательным учреждениям необходимо относить те, которые реализуют самостоятельно разработанные целостные образовательные программы, сущностно влияющие на изменение оснований школы как института, принципиально меняющие характер взаимоотношений между субъектами образования, содержание и характер труда учителя и ученика. Содержание образования гуманизированное, личностно-ориентированное, структурированное по образовательным областям, интегрированное по новым и традиционным учебным предметам в обучении и воспитании, направленное на саморазвитие, самореализацию, самоактуализацию личности. Технологии образования основаны на повышении роли педагога как организатора, соучастника учебно-воспитательного процесса, построенного как диалог учащихся, при активной субъектной позиции личности школьника.
Инновационная школа – такое образовательное учреждение, сущностью которого является поиск, эксперимент, движение.
Стиль работы руководителя общеобразовательным учреждением объективно становится своего рода «эталоном» для подчиненных. В нем отражаются важные стороны конкретной деятельности как личности, в частности, личное участие в выполнении принятой на себя обязанности содействовать повышению эффективности и качества работы. Директор задает стандарты работы в школе, закладывает основные социальные практики, на которых базируется вся деятельность учебного заведения. От его способов осуществления своей управленческой деятельности зависит то, какой будет данная школа. Именно определенный стиль управления способствует переходу учебного заведения в инновационное.
и т.д.................

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

по разработке продукции;

организации;

управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Тема 12. Мотивация деятельности в менеджменте

Понятие мотивации. Первоначальные концепции. Современные теории мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Первичные и вторичные потребности. Модель мотивации поведения через потребности. Вознаграждение. Внутренние и внешние вознаграждения. Иерархия потребностей по Маслоу. Теория потребностей МакКлелланда. Двухфакторная теория Герцберга. Теория ожидания. Теория справедливости. Модель Портера-Лоулера. Создание системы мотивации труда. Комплекс работ по мотивации персонала. Оценка эффективности системы мотивации деятельности персонала.

Тема 13. Динамика групп и лидерства в системе менеджмента

Формальные и неформальные группы. Неформальная организация. Неформальные лидеры. Управление неформальной организацией. Размер группы. Групповые нормы. Состав группы. Сплоченность группы. Групповое единомыслие. Конфликтность группы. Статус членов группы. Роли членов группы.

Стили лидерства Лайкерта. Классификация стилей лидерства. Ситуационная модель руководства Фидлера. Ситуационная модель руководства Митчела-Хауса. Теория жизненного цикла. Имидж менеджера.

Тема изучается самостоятельно согласно рекомендованной литературе.

Тема 14. Руководство: власть и партнерство

Руководство в организации. Влияние и власть. Баланс власти. Формы власти и влияния. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Экспертная власть. Влияние через разумную веру. Эталонная власть. Влияние с помощью харизмы. Законная власть. Влияние через традиции. Убеждение и участие. Влияние через убеждение и участие.

Тема изучается самостоятельно согласно рекомендованной литературе.

» Эффективность стиля управления

Эффективность стиля управления

Самым эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер ориентирован на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между стилями управления и .

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

По разработке продукции,
- организации,
- (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

Личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

Условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Вероятностная модель управленческой эффективности

Эта концепция исходит из следующих очень важных предпосылок:

Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива;
Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный характер.

Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к следующему:

Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров:

Степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненными;
- величиной власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования);
- структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и способов ее решения и т.д.)

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля руководителя над ситуацией. Как соотносятся между собой стили управления и "вероятностная модель"?

Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем, а руководитель-демократ - в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный руководитель.

Итак, какой же стиль выбрать руководителю? Представляется, что для этого ему в первую очередь следует оценить подчиненного. Если это новичок, не имеющий к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет авторитарный стиль, проявляющийся в четко поставленных задачах с указанием источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический или делегирующий стиль.

В случае если необходимо решать сложные задачи и есть время для выработки оптимального решения, а подчиненные не новички, лучше обратиться к демократическому стилю. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже для сложившегося коллектива наилучшим окажется опять-таки авторитарный стиль.

Умение вести за собой людей, вдохновлять и мотивировать на благо общим целям – это качества, которые присущи настоящему лидеру. Большинство людей, часто путают понятия руководитель и лидер. Очевидно, что не каждый менеджер является авторитетным человеком, способным грамотно делегировать полномочия своим подчиненным. Давайте разберемся по порядку.

Стиль руководства в организации и его виды

Лидер является идейным двигателем любого процесса, при этом его авторитет редко связан напрямую с властью, полученной вместе с названием должности. Скорее он является следствием внутренних качеств такого руководителя, обладающего харизмой, силой убеждения и внушения. Подчиненные выполняют, поставленные задачи с энтузиазмом, привнося в процесс творческие и инновационные идеи.

Трудно переоценить роль стиля управления в формировании сплоченного и эффективного коллектива.

Виды стилей управления в компаниях

Существует три основных вида управленческого стиля:

1. авторитарный,
2. демократический,
3. либеральный.

Внимание! Каждый из видов имеет как преимущества, так и недостатки и следует отнестись внимательно к вопросу выбора стиля и оценки его целесообразности.

В таблице ниже представлен сравнительный анализ 3-х стилей.

Как видно из таблицы, любой стиль может послужить во благо или во вред организации. Подбирать стиль руководства нужно грамотно, продуманно и в соответствии с концепцией и видом деятельности компании. Например, либеральный идеально подойдет креативным фирмам, связанным с рекламой или индустрией развлечений, где требуется максимальное увеличение генерации уникальных и свежих идей. Для организаций, связанных с производством высокоточной продукции стоит предпочесть комбинацию авторитарного и демократического стилей. Первый, позволит сохранить соблюдение регламентов, технических параметров и стабильное качество изделий. Второй, поможет внедрять новшества и успешно организовывать процесс продвижения.

Факт! Вполне возможно использовать в управлении комбинации стилей. Степень превалирования того или иного вида руководства должна быть установлена после полного анализа стратегии компании, выявления слабых и сильных сторон руководства (используйте, например, SWOT-анализ).

Связь между культурой организации и стилем руководства

В широком смысле под культурой организации понимают сформированные системы поведения, взаимодействия и влияния участников процесса друг на друга.

Приходя в компанию, любой сотрудник коррелирует с ней как с целостным организмом, привнося в общий процесс культурные особенности социума, в котором он сформировался как личность, и также приобретает дополнительные возможности и характеристики от культуры компании в целом.

Формирование правильной культуры отношений в организации помогает сохранить и закрепить в сознании каждого члена коллектива правильное отношение к миссии фирмы, мотивационной политике, качеству труда, производительности, планированию и т.д.

Неоспоримо наличие связи между культурой компании и стилем руководства. Авторитет и харизма лидера позволят задать нужное русло формированию культуры и скорректировать поведение каждого сотрудника. Ведь отдельные личности могут выступать в роли оппозиции и вносить дисгармонию. Увольнение не всегда является лучшим управленческим решением, так как сотрудник «оппозиционер» может быть очень ценным элементом системы организационной структуры.

Важно! Организационная культура формирует условную систему координат, которая позволяет понять в какой точке функционального прогресса находится компания. Она помогает объединить индивидуальные цели с общей коллективной, формируя единое культурное пространство.

Руководитель может использовать культуру компании для привлечения членов команды определенного типа и для поощрения предпочтительного поведения в коллективе.

Успех реализации целей компании в максимальной степени зависит от культуры и стиля управления.

Содержание культуры организации и ее роль в корректировке стиля руководства

Рассмотрим 10 информативных характеристик культуры, выделенных Ф. Харрисом и Р. Мораном.

1. Принятие себя и своей роли в компании. В одних компаниях внимательно относятся к проблемам персонала, эмоциональной помощи и внешним проявлениям переживаний каждого, в других ценят сдержанность и сокрытие сотрудником внутренних проблем. Внимание к проблемам каждого – признак либерального стиля. Важно не перейти грань между помощью и «попустительством», так как недобросовестные работники могут пользоваться подобной «добротой» по поводу и без такового.
2. Система коммуникации и язык общения. Сформированные в компании стили общения, жаргон, аббревиатуры, язык жестов уникальны для компаний, относящихся к разным территориям, отраслям и имеющим разные функции.Руководство компании должно понимать эти особенности и выстраивать взаимодействие с их учетом.
3. Внешний облик сотрудника. Даже если в компании не принят строгий дресс-код стоит помнить о том, что внешний облик сотрудника транслирует в мир информацию об уровне компании, ее ценностях и степени ответственности.
4. Привычки и традиции питания. Организация питания (столовые, буфеты, оплата обедов, разделение столов по должностному признаку и т.д.) является особым пунктом в формирования отношений с руководителем.
5. Время. Восприятие времени как ценного ресурса должно внедряться в сознание каждого члена коллектива.
6. Коллективные взаимоотношения. Управленцу стоит подбирать подчиненных в одно подразделение с учетом полового, возрастного и других видов признаков, так как от этого зависит количество конфликтов, которые ему придется разрешать.
7. Нормы и ценности. Нормы и правила поведения должны быть прописаны для всех членов команды, без исключения.
8. Раскрытие потенциала сотрудника. От этого пункта будет зависеть качество работы, насколько осознанно ее выполняют и все основные качественные характеристики трудового процесса.
9. Этика труда. Комплекс мер материальной и нематериальной мотивации, отношение к работе не как к повинности, а как к ценности, удовлетворение итоговыми результатами труда.
10. Влияние мировоззрения. Опытные руководители и HR-менеджеры не оставят без внимания этот сложный и противоречивый пункт культуры компании, к которому относится наличие или отсутствие веры в справедливость, авторитет лидера и справедливое вознаграждение.

Факт. Без учета 10 главных аспектов корпоративной культуры невозможно подобрать результативный стиль управления.

Менеджеры любого уровня должны выстраивать свою работу на уважении к личности, справедливости и безусловном лидерстве. Какой бы стиль руководства ни был принят забывать о честности и достоинстве неприемлемо.

Как усовершенствовать стиль управления

Внимание! Стоит зафиксировать результаты на бумаге и периодически проводить ревизию своих ощущений и степени устойчивости занимаемой позиции.

Совет №2. Устраните свои слабые точки. Подчиненные чувствуют внутренние сомнения и неуверенность лидера и могут начать «халтурить».

Совет №3. Непрерывно совершенствуйте профессиональные навыки и уровень специальных знаний. Власть интеллекта – самая авторитетная и надежная.

Совет №4. Настройтесь на работу в команде со своими подчиненными. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Совет №5. Проявляйте уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

Совет №6. Проанализируйте, какие ограничения могут помешать вам успешно справляться с функцией управления и постепенно устраняйте их.

Совет №7. Улучшайте коммуникации со своими подчиненными. Без общения невозможно эффективное руководство.

Помните! Не стоит переходить на уровень «дружба», достаточно добиться командного партнерства и взаимоуважения.

Совет №8. Внимательно относитесь к любой критике со стороны подчиненных. Не стоит оставлять без внимания недовольство. Это может привести к расшатыванию вашего авторитета или к упущению существенных ошибок.

Совет №9. Аккумулируйте групповой опыт. Дайте понять коллегам, что их совместный потенциал значительно шире, чем они его себе представляют и стоит использовать его для личных и корпоративных успехов.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.

Видео об альтернативной классификации стилей управления и их взаимодействии с 4-мя типами сотрудников

Вконтакте