Discurs la numirea unui manager. Greșelile tipice ale unui manager începător conform lui Tarasov

O persoană care se alătură imediat unei noi echipe într-o poziție de conducere îi este adesea mai greu să se adapteze decât angajații obișnuiți. Statutul înalt al unei poziții nu garantează deloc recunoașterea universală din partea colegilor.

Noului lider o adaptare serioasă așteaptă. Angajații companiei au tendința de a percepe o persoană „din exterior” ca un parvenit care a luat locul unui angajat care a lucrat în organizație de mult timp.

1. Noul manager este în mod constant comparat cu șeful anterior.
2. Angajații obișnuiți nu știu la ce să se aștepte de la o persoană nou sosită, așa că se feresc de el.
3. Cel mai probabil, cineva din echipă a aplicat pentru o poziție de conducere, iar așteptările privind creșterea carierei nu au fost îndeplinite - această situație în sine este un motiv suficient de antipatie.

Managerul va trebui să se obișnuiască cu noua echipă, iar angajații, la rândul lor, vor trebui să se obișnuiască cu noul șef.

Cel mai bun articol al lunii

Dacă faci totul singur, angajații nu vor învăța să lucreze. Subordonații nu vor face față imediat sarcinilor pe care le delegeți, dar fără delegare ești condamnat la probleme de timp.

Am publicat în acest articol un algoritm de delegare care te va ajuta să te eliberezi de rutină și să nu mai lucrezi non-stop. Veți învăța cui poate și nu i se poate încredința munca, cum să atribuiți corect o sarcină astfel încât să fie finalizată și cum să supravegheați personalul.

Pentru ca procesul de adaptare reciprocă să fie nedureros, la începutul activităților într-o nouă poziție, managerului i se recomandă să refuze schimbările fundamentale în procesul de muncă.

• În primul rând, specificul intern al companiei nu a fost suficient studiat.
• În al doilea rând, acțiunile prea active vor alerta noua echipă și vor împiedica în cele din urmă stabilirea contactului.

Dificultățile unui lider într-o nouă echipă

Schimbările de personal în funcțiile de conducere ale unei companii sunt o șansă de a crește rezultatele corporative. Odată cu aceasta, schimbarea angajaților-manager creează tensiune atât pentru manager, cât și pentru echipă, ceea ce duce la posibile fricțiuni.

Lucruri de amintit

Desigur, subtilitățile conflictului, cauzele tensiunii în noua echipă, seriozitatea opoziției depind de mulți factori, atât precedând apariția unei noi persoane în organizație, cât și însoțind acest fapt. Și totuși, o anumită gamă de dificultăți apar la toate nivelurile de management, iar aceste puncte ar trebui să fie lustruite în prealabil.

• Va putea noul manager să dezvolte rapid un plan de schimbare?
• Vor fi abilitățile sale de organizare cel puțin la fel de bune ca predecesorul său?
• Poate noul șef să facă față schimbărilor fulgerătoare de pe piață?
• Va fi capabil să inspire noua echipă și să-i convingă pe subalterni să creadă în corectitudinea strategiei generale a companiei?

Cunoscut situatii tipiceși tipuri de conflicte de care managerul nou sosit va trebui să țină cont pentru a se adapta cu succes la noua echipă.

Situația 1.Înainte de sosirea noului șef, stagnarea domnea în echipa companiei. Majoritatea angajaților au aprobat situația actuală. Noul manager, fiind un maestru competent și informat, crește cererea din partea subordonaților săi, ceea ce dă naștere unui răspuns negativ din cauza reticenței de a schimba stilul de lucru. În noua echipă pentru șef, opoziția secretă și vizibilă crește.

Situația 2. Nivelul de dezvoltare a echipei se dovedește a fi mai mare decât calitățile profesionale ale noului șef. Șeful își prezintă planul de lucru. Muncitorii, pe baza traditiilor si atitudinilor echipei constituite, nu accepta programul propus de manager. În schimb, echipa își formează propriul program, care nu coincide cu viziunea șefului. Rezultatul acestei situații va fi o scădere a motivației angajaților și o scădere a productivității muncii lor.

Situația 3. Printre angajați poate fi o persoană care și-a dat deja dovadă și este destul de inteligentă în ceea ce privește munca. Sosirea unui nou lider a fost o surpriză pentru echipă și, ca urmare, echipa dezvoltă aversiune față de noul șef, care poate fi exacerbată de o respingere a stilului noului lider. Pericolul unei astfel de situații constă în posibilitatea unei scindări. În plus, resursele subordonaților sunt cheltuite pentru opoziție conflictuală în loc să-și îndeplinească îndatoririle oficiale.

Situația 4. Angajații companiei au reacționat calm la noul manager. Majoritatea covârșitoare a membrilor noii echipe a recunoscut calitățile organizatorice, de lucru și personale ale liderului numit de sus. Dar chiar de la începutul lucrului, noul manager intră în conflict cu un angajat care conta pe o promovare. Un astfel de lider eșuat pune la îndoială orice îmbunătățiri venite de la noul șef și pune echipa împotriva noului venit. Astfel de mișcări duc la o deteriorare a climatului psihologic în rândul lucrătorilor.

Situația 5. O persoană nouă în echipă aduce cu el o echipă de oameni dovediți, care sunt un sprijin de încredere pentru el și s-au dovedit deja în munca lor. Printre subordonați se formează o confruntare între două tabere. Pentru echipa existentă, demiterea într-un astfel de caz se extinde în timp, dar este încă inevitabilă. În, de regulă, 1 an, fostul nucleu al echipei părăsește cel mai adesea organizația.

Situația 6.Șeful anterior pleacă într-o nouă locație, luându-și angajații cu el. Are loc o așa-numită exod de creiere, informațiile confidențiale, proiectele deja create pot fi deteriorate și clienții se pot pierde. Pentru fostul manager jignit, oportunitatea de a lua cu el specialiști de calitate din companie devine o modalitate de răzbunare.

Situația de mai sus este cea mai problematică pentru companie. Pentru angajații care aleg să demisioneze din principiu, managerul care a părăsit postul înseamnă mai mult decât întreaga structură cu întreaga sa gamă de produse, reputația pe piață și cultura corporativă.

• Conducerea unei echipe feminine: caracteristici psihologice

Opinia expertului

Un nou director într-o nouă echipă este un test pentru ambele părți

Nikolay Hanza,

Director executiv al Uzinei de Mine și Procesare JSC Kovdor, Kovdor (regiunea Murmansk)

La începutul mandatului meu, am fost implicat în dezvoltarea unui program detaliat de dezvoltare strategică pentru fabrică. Rezultatele cercetării au făcut posibilă determinarea perspectivelor companiei, prezicerea creșterii bazei de materii prime și efectuarea calculelor economice necesare. A doua mea sarcină a fost implementarea politicii de marketing a întreprinderii, căutarea de parteneri și piețe pentru produse. Toate aceste evoluții au fost ulterior incluse în strategia de dezvoltare a întregului holding Eurochem.

La toate locurile de muncă anterioare, mi-am propus să formez o echipă puternică condusă de un director, care să acţioneze mai bine decât rezultatele anterioare. Nu mi-am adus niciodată angajații cu mine. La Kovdorsky GOK, după numirea mea, nu a existat nicio schimbare de deputați. Dimpotrivă, le-am dat mai multă libertate și drepturi pentru a se putea concentra pe deplin pe viitorul companiei. Această abordare a dat rezultate bune și a deschis perspective de dezvoltare viitoare. Cred că stilul de management autoritar al noii echipe și-a depășit utilitatea. Directivitatea strictă este necesară doar atunci când o decizie a fost deja luată și trebuie pusă în aplicare în mod clar.

La început, m-am simțit precaut din partea noii echipe. Apariția unei persoane din exterior este un test serios pentru toată lumea - atât pentru lider, cât și pentru echipă. Cea mai vizibilă rezistență a venit de la nivelul mediu în structura de management. Oamenii nu știau la ce să se aștepte de la noul șef, ce acțiuni va întreprinde sau chiar dacă a înțeles situația de la întreprindere. La fabrică, inginerii șefi - oameni extraordinari și respectați din echipă - au devenit de mare ajutor pentru mine. Am ținut întâlniri cu șefii de departament, îmi îmbrăcam adesea salopete și ghete și mergeam la atelier. Așa că treptat am făcut cunoștință cu noii angajați și mi-am dat seama că fiecare dintre ei este un specialist și profesionist, fiecare este la locul lui. Și problemele întreprinderii trebuie rezolvate cuprinzător, prin modernizarea proceselor de lucru, investiții înțelepte etc.

Una dintre cele mai dificile situații pentru managementul unei echipe noi este să întâmpinați neînțelegeri. Practica m-a învățat că cea mai bună implementare a ideilor are loc atunci când aceste idei devin comune. Dacă acest lucru poate fi realizat, acest lucru poate fi considerat acrobație în management. Întâmpinând neînțelegeri din partea muncitorilor, mi-am încălcat din nou ghetele și am mers la ateliere, am făcut singur calculele necesare, apoi am implicat noi subalterni în analiza rezultatelor și, treptat, i-am transformat în colegi. Desigur, uneori nu totul s-a desfășurat bine; în astfel de cazuri a fost necesar să se implice resurse administrative. Dar atunci când interacțiunea este stabilită, toate eforturile sunt răsplătite de o sută de ori: nu numai rezultatele muncii depuse devin vizibile, ci și o înțelegere atât de necesară a situației apare pentru oamenii din jurul tău. Toate schimbările care au avut loc la fabrică sunt rezultatul dezbaterilor productive și al compromisurilor la care s-a ajuns. Și la sfârșit vedem realizarea a ceea ce înainte părea imposibil.

• Autoritatea liderului în echipă: cum să o creșteți și să obțineți sprijin

Cum să te prezinți? Discurs al liderului din noua echipă

Cunoașterea unei noi echipe este o parte importantă a eticii în afaceri. În unele companii, noul șef este prezentat echipei de către specialiști în HR. Cu toate acestea, adesea prima cunoștință devine o preocupare independentă pentru liderul nou numit. Pentru a face o impresie decentă în orice situație, ar trebui să respectați o serie de reguli simple.

1. Pregătește-te din timp pentru a întâlni o nouă echipă.

În ajunul zilei mari, alocă 1-2 ore de timp liber pentru pregătire. Cereți familiei și prietenilor să nu vă deranjeze. Gândește-te la imaginea ta: ce haine vei purta, ce accesorii vei alege, ce lucruri vei lua (pix, caiet, mapă etc.). Fiecare detaliu al aspectului tău ar trebui să fie modest, în armonie cu toți ceilalți și să îndeplinească cerințele corporative.

1. Scrie o scurtă poveste despre tine pentru noua echipă. Lasă-l să includă informații despre vârsta ta, starea civilă, locurile de studiu și pregătire avansată, locul de muncă anterior, hobby-urile tale, calitățile personale pozitive și negative.

Cu siguranță, cea mai mare parte a istoriei tale personale va fi în culise. Dar materialul pregătit în avans vă va ajuta să nu vă încurcați dacă noua echipă are întrebări. Faceți o scurtă repetiție în fața unei oglinzi - acest lucru vă va permite și să lucrați la vocea și expresiile faciale.

1. Începe-ți călătoria către noul tău loc de muncă puțin mai devreme decât de obicei.

A sosi târziu în prima zi de lucru este o greșeală inacceptabilă. Dacă vremea cooperează, parcurgeți cel puțin o mică distanță pe jos. Mersul vioi în aer proaspăt și curat îți va oferi oportunitatea de a-ți găsi echilibrul interior, de a-ți structura gândurile și de a-ți asigura o atitudine pozitivă.

1. În primul rând, vizitați departamentul de resurse umane.

Dacă organizația este mică, atunci noul angajat apare direct la biroul directorului înainte de începerea zilei de lucru.

1. Întâlnirea cu tot personalul în același timp.

Un specialist în resurse umane sau însuși șeful companiei vă va prezenta noua echipă, oferindu-vă datele personale și funcția dvs. de lucru din acel moment, definindu-vă limitele atribuțiilor dumneavoastră oficiale și desemnându-vă zona de responsabilitate.

1. În companiile mari, ei nu vă vor prezenta pe nume fiecărui angajat, deoarece un astfel de proces necesită mult timp.

Pe măsură ce lucrezi, treptat vei primi în cap numele colegilor tăi. Dacă noua echipă nu are mai mult de 20 de oameni, atunci cel mai probabil vă vor prezenta direct fiecărui angajat, dând numele și responsabilitățile cheie ale fiecăruia. Mai târziu, veți putea afla mai multe despre angajații companiei, dar deocamdată principalul este să vă puneți în cap o listă de probleme de serviciu care vă leagă de fiecare membru al echipei.

1. Întâlnire cu echipa departamentului și tur al companiei.

Această opțiune este probabil cea mai comună în practica de afaceri. Șeful dvs. imediat vă va prezenta mai întâi noua echipă, apoi va numi toți angajații și va enumera domeniile lor de activitate. Șeful vă va arăta locul de muncă și vă va sublinia sarcinile profesionale prioritare. După aceasta, în timpul zilei de lucru, managerul vă va prezenta serviciile învecinate, vă va prezenta și vă va explica ce probleme trebuie adresate fiecărui departament al organizației.

1. Pronunțați cuvintele clar și distinct, evitați utilizarea jargonului și a dialectului.

Încercați să oferiți răspunsuri corecte, evitați sugestiile și frazele ambigue. Menționați că aveți anumite experiențe de viață și abilități speciale. Asigură-ți cu sinceritate noua echipă de loialitatea ta, notează-ți dorința de a lucra în beneficiul companiei.

1. Nu menționați confidențialitatea dincolo de ceea ce este necesar.

Când vorbiți despre familie, nu ar trebui să enumerați numele și anii de naștere a tuturor rudelor voastre. Este suficient să spunem că ești căsătorit și ai doi copii. Evitați să vă enumerați meticulos premiile și realizările. În timpul procesului de lucru, noua echipă va avea timp și ocazia să vă aprecieze. Critica la adresa locului dvs. de muncă anterior este inacceptabilă; este mai bine să vă limitați la un mesaj neutru că în noua companie vedeți o platformă excelentă pentru a vă aduce abilitățile la viață.

1. Menține-ți prezența sufletească, încrederea în tine și bunăvoința.

Încearcă să-ți înfrânezi emoțiile copleșitoare. Nu ar trebui să fie loc în discurs pentru note de scuze sau, dimpotrivă, de încrezătoare în sine. Vorbește uniform, măsurat, suficient de tare. Evitați pauzele lungi: s-ar putea să aveți impresia că vă este greu să găsiți cuvintele potrivite. Zâmbetele și glumele sunt potrivite, dar în limitele rațiunii: povestea ta nu trebuie văzută ca ceva ridicol și care nu merită atenție.

Dacă nu ați fost prezentat echipei în primele zile de lucru, intrați mai întâi în arenă. Puteți începe cu zona de recepție a noului dvs. șef, precum și a colegilor din departamentele învecinate. Prezentați-vă, denumiți-vă funcția în companie, menționați că v-ați bucura să faceți cunoștință cu procesele care se raportează la această divizie. Un motiv potrivit pentru a ne cunoaște ar fi o mică întrebare sau un sfat profesional.

• Dezvoltarea personalului: cum să gestionați corect resursele umane

Cum să te comporți într-o echipă nouă ca manager: instrucțiuni

Desigur, conducerea nu este aleasă, iar subordonații sunt obligați a priori să vă execute comenzile. Dar eficacitatea unității din subordine depinde în mare măsură de cât de autoritară este persoana ta pentru echipă și de ce fel de relații poți construi cu echipa.

Conducerea unei noi echipe ar trebui să înceapă cu o întâlnire pentru a discuta perspectivele de a lucra împreună. La acest eveniment:

• Povestește-ne pe scurt despre tine pe un ton calm și prietenos. Evitați lăudarea, intonațiile patronatoare și aroganța față de noua echipă. Furnizați informații despre locul dvs. de studiu, poziția de muncă anterioară și realizările profesionale. Angajații trebuie să aibă încredere în cunoștințele dumneavoastră despre această problemă.
• Asigurați-vă subordonații. Asigurați-i că nu vor exista schimbări imediate de personal. Sub nicio formă nu trebuie să începi într-o poziție de conducere cu remanieri într-o nouă echipă sau cu represiuni.
• Indicați cerințele, a căror îndeplinire este implicită și nu discutată (în primul rând se referă la un comportament decent și o atitudine responsabilă față de afaceri). Echipa trebuie să învețe că asumarea responsabilităților sale în serios este pe primul loc.
• Comunicați-vă planurile de lucru.
• Invitați noua echipă să se implice în procesul de îmbunătățire a companiei, încurajați angajații să își facă sugestiile. Anunțați un nou sistem de bonusuri pentru participanții interesați la întâlnire.
• Alocați timp angajaților pentru a-și împărtăși preocupările. Luați notă de comentariile și sugestiile făcute și răspundeți cu respect la informațiile pe care le-ați ascultat. Dar nu promite soluții imediate la toate problemele. Explicați noilor subordonați că aveți nevoie de timp pentru a lucra la punctele slabe identificate.
• Întrebați despre tradiții și legile nerostite în noua echipă. Clarificați nuanțele sărbătorilor, întrebați cum și unde sărbătorește echipa. Descrieți pe scurt planul pentru viitoarele călătorii corporative.

Dându-și seama că nu vor avea loc schimbări negative, echipa se va calma și va reveni la modul obișnuit de funcționare.

Nu va fi ușor în primele zile. Trebuie să te uiți în jurul locului pe care l-ai primit și să înțelegi complexitățile funcționării companiei. Nu ezitați să puneți întrebări noii echipe și, dacă este necesar, solicitați ajutor de la adjuncții dvs. Ați început să lucrați în beneficiul companiei recent și, prin urmare, prezența unor nuanțe necunoscute nu va stârni nedumerire sau condamnare printre altele. Autoritatea ta nu va suferi deloc, ci, dimpotrivă, va crește, deoarece prin adecvarea ta recunoști competența echipei.

Dacă echipa are maeștri în meseria lor, noul șef ar trebui să-i transforme în asociați. Problemele într-o nouă echipă sunt inevitabile. Conversațiile cu angajații care se străduiesc să vă mulțumească cu orice preț sunt cu siguranță mai plăcute și mai ușoare. Dar înconjurul de adulatori, ignorarea virtuozilor certați cu propriile opinii, este o fundătură. Dacă scopul tău nu este confortul personal, ci funcționarea eficientă a organizației, atunci este necesar să ții cont de opiniile unor astfel de angajați și să-i încurajezi să-și exprime gândurile în timp ce lucrează la luarea deciziilor. Aceste sfaturi sunt deosebit de relevante atunci când începeți să lucrați.

Fără îndoială, ca șef, te poți aștepta pe deplin de la echipa ta la respectarea strictă a disciplinei muncii și la îndeplinirea conștiincioasă a atribuțiilor oficiale.

Deși este necesar să fii dur, evita să devii un comandant fără suflet, căruia nu îi pasă de problemele angajaților săi. Oricare dintre subalternii tăi ar trebui să înțeleagă că pot apela oricând la tine pentru ajutor. Dacă este necesar, acordați concesii subordonaților dvs. Aveți conversații separate cu membrii noii echipe, în timpul cărora le notați realizările și cunoștințele. Ca urmare a unei atitudini atente față de angajați, dorința lor de a lucra va crește, iar subordonații vor încerca să nu vă dezamăgească.

Opinia expertului

Într-o echipă nouă, încercați să aflați imediat cine este cine

Ildar Yangazin,

manager al restaurantului Luxor Cinema, Moscova

Merită să ținem cont de faptul că structura oficială a companiei, prescrisă în regulament, nu este întotdeauna identică cu distribuția reală a responsabilităților în noua echipă: cine comunică îndeaproape cu cine din echipă, cu cine din echipă. este mai ușor să rezolvi anumite probleme etc. În primele zile într-un loc nou, colectați treptat informații, extragându-le din conversațiile private cu angajații de la diferite niveluri. De obicei, nu chem oamenii în biroul meu, ci, dimpotrivă, merg la oameni și încep o conversație la locul lor de muncă, după cum se spune, dezinvolt.

Pentru a câștiga o nouă echipă, puteți menționa într-o conversație planurile de viitor (ar trebui să le numiți doar pe acelea despre care nu aveți nicio îndoială cu privire la implementarea lor). Este important să-l faci pe interlocutorul tău să simtă că te consulți cu el, având încredere în ceea ce nu știe toată lumea, deosebindu-l puțin de restul. Orice angajat este încântat să afle informații înaintea colegilor săi. Adesea, ca răspuns, angajații încep să-și împărtășească gândurile, să raporteze posibilele obstacole și să-și împărtășească cunoștințele. Informațiile de acest fel sunt foarte valoroase pentru un nou lider.

3 etape de adaptare a unui lider la o nouă echipă

Pentru a vă adapta cu succes la o nouă poziție, trebuie să parcurgeți trei etape:

1. Intrați și conectați-vă.

Înțelegeți activ și prompt scopurile și obiectivele unității care vi se încredințează. Înțelegeți ce face fiecare angajat în noua echipă și de ce este capabil. Găsiți „gâturile de sticlă” în activitățile departamentului, adică acele dificultăți a căror eliminare va duce la cea mai mare productivitate a muncii și la cea mai bună calitate a muncii. Cu ajutorul fostului manager și al angajaților înșiși, înțelegeți ce a fost deja făcut sau ce trebuia doar făcut pentru a rezolva aceste „gâturi de sticlă”.

1. Formează-ți obiective vitale.

Dezvoltați modalități de a elimina blocajele și apoi selectați unul sau două dintre aceste proiecte, conform celor de mai jos criterii:

• necesitatea si oportunitatea. Programul de acțiune trebuie să vizeze rezolvarea celor mai importante probleme care merită de multă vreme atenție;
• măsurabilitatea. Dacă rezultatele lucrării finalizate nu sunt clar vizibile și măsurabile, va fi dificil pentru noua echipă să evalueze dacă a reușit să atingă obiectivul sub conducerea dumneavoastră și dacă trebuie să încerce mai departe;
• termen scurt. Timpul total petrecut pentru atingerea unui anumit obiectiv nu trebuie să fie mai mare de 4-6 săptămâni, altfel entuziasmul noilor subalterni se va estompa odată cu diligența lor;
• autonomie. Ar trebui să alegeți doar un proiect care are suficientă autoritate și resurse pentru a-l închide pentru a forma un nucleu puternic numit „noul șef și echipă”. Obiectivele care necesită aprobare suplimentară din partea resurselor de top sau auxiliare ar trebui amânate până la vremuri mai bune;
• vizibilitate. Implementarea strategiei alese ar trebui să indice capacitatea noului manager de a aplica o metodologie avansată care nu a fost folosită anterior în companie, sau abilitatea sa de a crește productivitatea subordonaților.

1. Planificați și executați lucrarea.

Pentru a atinge cu succes obiectivul actual, este necesară o analiză atentă a etapelor viitoare de lucru. Această metodă va permite noii echipe să înțeleagă și să accepte stilul tău de conducere și, de asemenea, va pregăti echipa pentru implementarea următoarelor idei, deja la scară largă, în viitor.

Pentru a dezvolta cu succes obiceiul de a-ți atinge obiectivele atunci când lucrezi cu o nouă echipă, managerul ar trebui să respecte următoarele recomandări:

• stabiliți obiective specifice și ușor de înțeles pentru orice membru al echipei;
• aproba un program de lucru personal pentru toți cei din noua echipă, detaliind cum și când trebuie să acționeze;
• Monitorizați în mod constant progresul sarcinii folosind micro-rapoarte pentru fiecare săptămână de lucru sau întâlniri săptămânale de lucru.

La schimbarea managementului, serviciul de personal al unei organizații trebuie să rezolve două probleme:

1. Pentru a ajuta managerul să se obișnuiască rapid cu noua echipă și să-l ajute pe lider să câștige încredere de la subordonați.
2. Organizați eforturile de reținere a specialiștilor cheie în companie, precum și ajutați-i în stabilirea înțelegerii reciproce cu noul manager.

Cum poate un manager să formeze relații într-o nouă echipă?

Atunci când construiești relații cu o nouă echipă, nu ar trebui să identifici doar figuri cheie în rândul angajaților, ci și să ții minte despre loialitate, competiție și posibilă dezamăgire. Contactul stabilit cu echipa vă va permite să evaluați rapid diferitele opinii existente în rândul subordonaților și, de asemenea, vă va oferi sprijin în timpul diferitelor tipuri de evenimente. Acest lucru este cu atât mai important cu cât majoritatea strategiilor existente mobilizează nu doar angajații departamentului care ți se încredințează.

Un șef care sosește din afară de obicei alunecă pe unul din doi erori:

• se străduiește imediat să restructureze sistemul de activitate, fără a experimenta încă specificul;
• dimpotrivă, durează prea mult pentru a ajunge la miezul problemei.

Prima variantă, în care noul manager nu explică noii echipe de ce noua structură de lucru este mai bună decât cea anterioară, duce la sabotarea angajamentelor sale de către subalterni. În cel de-al doilea caz, dacă noului lider îi ia mult timp pentru a pătrunde în esența a ceea ce se întâmplă și îi este frică să se dovedească inovator, situația ia și o întorsătură tristă: noul șef însuși devine parte a sistemului și nu se observă îmbunătăţirea pe care o presupune apariţia sa în companie.

Ieșire: în primele două zile trebuie să cunoașteți angajații, să revizuiți lucrările implicate în procesele curente, să efectuați interviuri cu noua echipă, cerându-le să facă o listă cu responsabilitățile care le sunt atribuite.

A treia zi ar trebui să fie rezervată pentru proiectarea inovațiilor, iar în a patra sau a cincea ar trebui să începeți să le implementați. Procesul de schimbare a stării actuale de lucruri trebuie să fie lin, altfel nu va exista rezultatul dorit. In orice caz, fie ca un nou sef a aparut din afara sau s-a maturizat in cadrul companiei, acesta este chemat sa fie un adevarat lider si sa nu se teama de responsabilitatea pentru ceea ce se intampla. Nu toată lumea are abilitățile de conducere competentă, deoarece aceasta este o artă specială.

Câteva întrebări despre obținerea puterii și influenței:

1. Cu cine din noua echipă ar trebui să mă conectez și să lucrez pentru a realiza ceea ce îmi doresc?
2. Ce punct de vedere vor alege acești oameni și cum se vor simți despre planurile mele?
3. Cine va fi atât de afectat de inovațiile și obiectivele mele încât să mă împiedice sau să mă trimită pe o cale de pierdere?
4. Pe ce se bazează puterea și influența mea în noua echipă? Cum le pot răspândi și mai larg pentru a obține sprijin pentru proiectele mele?
5. Cu cine din noua echipă ar trebui să stabilesc comunicare pentru a primi rapid informații despre ceea ce se întâmplă în organizație?

Majoritatea covârșitoare a dificultăților apar din cauza comunicării slabe dintre noua conducere și noua echipă. Șeful nou sosit este obligat să spună angajaților semnificația oricăror dintre angajamentele sale.

Fiecare angajat trebuie să înțeleagă de ce trebuie să lucreze diferit.

Managerul poate spune noii echipe cum arată viitorul la o adunare generală, care nu trebuie amânată. De multe ori într-o companie, echipa s-a format deja, are propria sa structură, s-au creat tradiții individuale, s-au stabilit legături și s-au construit relații. Stilul de management al noului șef poate fi perceput negativ. Liderul trebuie să înțeleagă că înainte de a rupe starea de fapt stabilită, situația trebuie mai întâi studiată cu atenție și abia apoi trebuie luată o decizie.

Pentru a găsi oportunitatea de a gestiona eficient angajații, în special într-o companie nouă, ar trebui mai întâi să înțelegeți toate procesele care au loc în organizație.

Analizați toate informațiile disponibile și nu doar lucrați cu documente oficiale. Este important să înțelegeți ce probleme au împiedicat conducerea eficientă a predecesorului și ce a împiedicat noua echipă să ofere performanță maximă.

La planificarea acțiunilor viitoare, este important să se tragă o concluzie despre capacitățile de resurse ale organizației, și anume abilitățile angajaților companiei.

Sfat 1. Alocați timp pentru vizite personale nu numai la administrația companiei, ci și pentru a cunoaște angajații obișnuiți. Introducerea general acceptată în prima zi nu este suficientă pentru activități de succes. În activitățile tale curente, vor exista multe motive de comunicare cu fiecare dintre managerii de conducere și, ca urmare, atenția ta va acoperi treptat toate departamentele. Ar fi o idee bună să citiți dosarele personale ale colegilor din conducere.

Nu reduceți contactul cu angajații obișnuiți. De jos, deficiențele companiei sunt mai vizibile. Desigur, nu este întotdeauna posibilă stabilirea contactului cu fiecare persoană din organizație. Un nou lider într-o echipă ar trebui să implementeze o strategie de „cunoștințe neplanificate” și să nu treacă pe lângă o potențială oportunitate de a comunica. Desigur, la început, angajații se vor teme de tine și este puțin probabil să își exprime imediat plângerile și criticile la adresa companiei.

Înarmați-vă cu cele mai bune trăsături de personalitate, abilități de conversație și comportament amabil. Puteți scăpa de un agent de securitate cu o privire îmbufnată la începutul zilei de lucru, dar puteți, de asemenea, să salutați, să zâmbiți și să puneți câteva întrebări despre weekend și mediul de acasă. Această conversație simplă vă va face dragă oamenilor și vă va dovedi că sunteți o persoană obișnuită, deschisă comunicării. De-a lungul timpului, vei putea conta pe candoarea reciprocă între angajați.

Uneori te poți descurca fără să vorbești, doar cu observații. Dacă întâlnești colegi mulțumiți în drum spre locul de muncă, atunci totul este în regulă la companie. Dacă întâlnești un număr mare de fețe încruntate, îngrijorate, atunci acesta este un semnal puternic despre prezența dificultăților în organizație.

Sfatul 2. Explicând angajaților dvs. angajamentele viitoare, veți preveni apariția zvonurilor și veți atenua nervozitatea care însoțește cel mai adesea schimbările în management.

Angajații au diferite preocupări justificate: le este frică să nu-și piardă locul de muncă, le este frică de schimbările în condițiile de muncă și salariile lor. Secretele generează și mai multă rezistență și încurajează răspândirea zvonurilor.

Pentru a normaliza situația și a-ți readuce subordonații la rutina lor obișnuită de lucru, spune-le că nu intenționezi să întreprinzi nicio acțiune drastică și că fiecare decizie pe care o iei va fi cât se poate de justificată. La întâlnire, schițați planurile individuale pentru noua echipă (în primul rând, cele care nu vor provoca o emoție și mai mare).

Sfatul 3. Sarcina cheie a unui nou lider într-o echipă, care necesită o soluție urgentă, este de a face compania și echipa gestionabile. Formați o distribuție verticală a sarcinilor și funcțiilor sub controlul dvs. Fiecare membru al echipei trebuie să-și înțeleagă clar domeniul de responsabilitate.

În noua echipă, organizați cu competență munca adjuncților dvs., delegându-le unele dintre sarcinile de conducere. Astfel te vei scuti de nevoia de a supraveghea personal fiecare angajat. Dacă în administrație nu există oameni asemănători, atunci poate că merită să ne gândim la adăugarea de oameni noi în echipă.

Faptul că adjuncții dumneavoastră vă împărtășesc punctul de vedere, că nu trebuie să fie convinși de fiecare dată de corectitudinea cursului ales, este un punct fundamental. Toți reprezentanții administrației ar trebui să acționeze ca conducători ai noului concept de dezvoltare propus de dumneavoastră.

Observați angajații din prima linie. Acest lucru va face posibilă înțelegerea modului în care abilitățile și abilitățile lor se încadrează în noul concept de dezvoltare și dacă subordonații lor sunt capabili să îndeplinească rapid sarcinile care le sunt atribuite.

În noua ta echipă, bazează-te pe angajații care sunt deschiși la schimbare.

Angajații flexibili vor aduce mai multe beneficii companiei decât cei care urmează căile bătute, percepând inovațiile într-un mod negativ. Oamenii își pot demonstra calitățile de lucru nu numai direct în afaceri, ci și în sala de mese și la evenimente sportive.

Pentru a vă forma o opinie despre o nouă echipă, nu este deloc necesar să organizați evenimente corporate speciale precum team building cu orientare etc. Este suficientă observarea atentă a comportamentului subordonaților în procesele de muncă.

Sfat 4. Orice organizație și-a dezvoltat propriile tradiții, adesea neoficiale, care pot fi legate de sărbători, de complexitățile vieții de birou etc. Schimbarea modului obișnuit de viață de muncă va deveni foarte dureroasă pentru echipă, așa că la început este mai bine pentru un nou angajat în echipă să se abțină de la acțiuni în acest domeniu.

Dacă tu, ca nou manager, vrei să modernizezi ceva în companie, atunci cere mai întâi părerea noii echipe, altfel inovațiile introduse nu vor face pe nimeni fericit și nu vor adăuga credibilitate pentru tine. Acest sfat este relevant și pentru evenimentele corporative. Evitați schimbările drastice, mențineți tradițiile consacrate, poate adăugați ceva nou. Oamenii apreciază stabilitatea, inclusiv la locul de muncă. Și dacă în procesul de muncă este imposibil să lăsați situația neschimbată, atunci în legătură cu viața de zi cu zi este foarte posibil să vă abțineți de la schimbări.

Informatiile Companiei

OJSC „Uzina de Mine și Procesare Kovdor”- producător rus de minereu de fier și concentrate de apatită și singurul producător de concentrat de baddeleyită din lume. Din 2001, face parte din compania minerală și chimică Eurochem. Concentratul de apatită este consumat de alte întreprinderi EuroChem ca materie primă pentru producția de îngrășăminte fosfatice. 80% dintre consumatorii de concentrat de minereu de fier sunt întreprinderi metalurgice rusești (compania Severstal, Uzina Metalurgică din Siberia de Vest). Restul de 20% este exportat în Europa și Asia. În prezent, fabrica are aproximativ 4.500 de angajați. Veniturile din vânzările de produse ale OJSC Kovdorsky GOK pentru 2005 s-au ridicat la 9,122 milioane de ruble. Nikolai Hanza conduce compania din aprilie 2003.

„Cinema Luxor”- restaurant al lanțului Luxor. Deschis în 2005, proiectat pentru 75 de locuri.

Primele zile de lucru sunt o perioadă de cunoaștere a echipei, a structurii organizației, a sistemului de reguli și norme care s-au dezvoltat în echipă, inclusiv cele nerostite.

Desigur, este important să fii un specialist competent, care să-și îndeplinească cu pricepere atribuțiile oficiale, dar acest lucru nu este suficient pentru a deveni parte dintr-o singură echipă. Dale Carnegie a venit cu următoarea formulă pentru succesul în carieră:

Executarea de înaltă calitate a atribuțiilor oficiale + aderarea la legile „diplomației de birou” = promovare

În prima zi de lucru, un nou angajat ar trebui să se familiarizeze cu specificul de producție al organizației, personalul, codul corporativ etc. Un „tur” introductiv al unui departament sau companie vă permite să rezolvați toate aceste probleme.

Conform etichetei de afaceri, în prima zi de muncă, unui nou venit i se arată nu numai locul său de muncă, ci și locația acelor servicii organizaționale cu care va trebui să contacteze în viitor. Fiind nou în companie, nu vă sfiați să puneți întrebări și să aflați unde sunt lucrurile. Cu cât afli mai repede unde este cantina, unde este departamentul de contabilitate, unde este biroul șefului, cu atât mai repede te vei alătura echipei și vei cauza mai puține probleme colegilor tăi.

Responsabilitatea pentru familiarizarea unui nou angajat cu compania în eticheta de afaceri revine superiorului său imediat. De asemenea, îl prezintă pe noul venit în echipă, prezentându-i pe fiecare cu o indicație a poziției lor.

În prima zi la un nou loc de muncă, încercați să vă amintiți numele, dacă nu tuturor colegilor, atunci cel puțin trei până la cinci dintre ei. Acest lucru este necesar pentru a stabili în continuare relații de afaceri. Puteți oricând să apelați la cei ale căror nume le cunoașteți deja și să întrebați numele unuia sau al unui angajat.

Pentru a se integra în echipa de lucru, un nou angajat nu ar trebui să încerce să mulțumească pe toată lumea. Este mai bine să fii prietenos cu toată lumea în timp ce rămâi tu însuți.

Cu toate acestea, există o listă de calități care contribuie la adaptarea cu succes în compania străinilor. Aceasta este naturalețea, încrederea în sine, deschiderea, o atitudine prietenoasă față de ceilalți și dorința de a comunica.

Da, eticheta de afaceri sfătuiește să te comporți natural încă din primele zile la un nou loc de muncă. Totuși, acest lucru nu înseamnă relaxare completă. La început, un nou-venit trebuie să se adapteze regulilor stabilite în echipă. În niciun caz nu trebuie să arătați calități precum sumbră, izolare, detașare, aroganță, grosolănie, înflăcărare sau temperament fierbinte.

Dacă la un nou loc de muncă vi se pune o întrebare despre motivele pentru care părăsiți cel anterior, amintiți-vă: nu puteți spune nimic rău. Veți face o impresie mai bună dacă vă concentrați pe avantajele pe care le-ați învățat din experiența dumneavoastră anterioară de muncă. Eticheta de afaceri vă permite să dezvăluiți motivele pentru schimbarea locului de muncă, cum ar fi dorința de a găsi venituri mai mari sau stabile, relocare sau un program de lucru care nu vi se potrivește. Dacă întrebarea despre motivele schimbării locului de muncă te deranjează, răspunde simplu: „Am vrut să lucrez în organizația ta!”

Evitați să vă implicați în orice intrigi și conflicte în echipa de lucru.

În primele zile de serviciu, nu numai că te obișnuiești cu noua echipă, înveți responsabilitățile tale de muncă, dar te adaptezi și cerințelor corporative și regulilor nerostite de comportament în echipă.

Dacă este obișnuit ca noua ta echipă să sărbătorească zile de naștere, sărbători calendaristice și nu doar la o ceașcă de ceai, nu te sfii să participi la astfel de evenimente. Dacă nu-ți place distracția sălbatică, nu trebuie să stai până târziu, dar poți oricând să petreci o oră sau două cu colegii tăi. Altfel, nu vei deveni niciodată parte a echipei.

După ce noul angajat s-a obișnuit mai mult sau mai puțin cu statutul său de muncă și este implicat în relații interpersonale și de muncă, conducerea ar trebui să-i ofere posibilitatea de a-și încerca mâna. Aceasta se referă la aplicarea practică a cunoștințelor dobândite în timpul instruirii. Eticheta de afaceri îi sfătuiește pe colegi să sprijine noul venit în toate modurile posibile în această etapă.

Perioada de adaptare la un nou loc de muncă durează în medie de la 2 la 6 luni. În această perioadă, noul venit trebuie să fie cât mai sociabil și prietenos, și să fie atent la sfaturile și recomandările colegilor.

În cele mari, de obicei, desigur, reprezintă supraveghetor. Am fost prezentat de câteva ori și am fost prezentat de 50 de ori)

1. Ce am absolvit (profil, non-core),


2. Unde ai lucrat/ce ai făcut (dacă ai cu ce să fii mândru).


3. Statusul familiei


4. Ce va face, unde va sta (în ce birou, sub conducerea cui)

Și în încheiere, „Bine ați venit în echipa noastră amabilă, sunteți binevenit, bine ați venit.” Dacă aveți timp, prezentați pe scurt echipa; dacă nu, atunci „cunoașteți-vă pe măsură ce mergeți”. De asemenea, se obișnuiește să bem ceai. Oricine se alătură din nou echipei cumpără produse de patiserie sau prăjituri, cafea, ceai, iar la prânz ne cunoaștem puțin mai bine.

DAR sunt echipe mici în care nimeni nu reprezintă pe nimeni și această misiune se prăbușește asupra angajatului însuși. La urma urmei, trebuie să te prezinți cumva.

Mi-aș cumpăra doar o prăjitură și aș spune același lucru despre mine, de parcă șeful meu mi-ar fi prezentat fără punctul 5 și aș spune că „Nu știu cum se obișnuiește pentru tine și nu am avut ocazia să învăț pe al altcuiva. charter inca, asa ca am cumparat tortul din toata inima. Unde il pot pune intre timp?"

Sidorov Kuzma Nikanorovici. Recent a venit în orașul nostru din N., unde în ultimii ani a lucrat la Institutul de Cercetare Selkhozavtomatika și s-a angajat în dezvoltarea și ajustarea semănătorilor pe baza asta și aia. Supravegheat asta și asta. Am vizitat deseori pe ici și pe colo în călătorii de afaceri pe o astfel de problemă. El știe bine acestea și acele secțiuni ale construcțiilor metalice. La un moment dat am absolvit cu onoare la o astfel de universitate.

Kuzma Nikanorovici este căsătorit, soția lui este din orașul nostru, iar motivul mutării în orașul nostru este legat de nevoia de a avea grijă de bunica lui.

Sperăm că, în timp ce lucrează în organizația noastră, Kuzma Nikanorovici îl va ajuta pe tânărul nostru angajat Tikhon să stăpânească un nou sistem de documentație de proiectare bazat pe un astfel de sistem.

Kuzma Nikanorovici este greu de auz pentru că a fost șocat de ochi în Afganistan, are premii guvernamentale. Dar nu poate purta un aparat auditiv. Când comunicați cu Kuzma Nikanorovici, vorbiți întotdeauna în așa fel încât Kuzma Nikanorovici să poată citi pe buze.

Mulțumesc lui David Semenovich pentru că m-a prezentat. Mai vreau să adaug că, când am vizitat Stația Experimentală, am dat peste așa și așa tipuri de utilaje agricole pe care le produceți. Având în vedere că mă pricep să calculez cutare și cutare, aș putea ajuta sectorul condus de Yuri Lvovich, mai ales în ceea ce privește cutare și cutare noduri. Apropo, Iuri Lvovich și cu mine ne-am intersectat prin muncă comună ici și colo, și chiar și la VDNKh standurile noastre erau în apropiere.

Noul angajat este prezentat de către manager. De obicei, sună așa, numele este așa și așa, a lucrat acolo, poziția acum este așa și așa. Toate!

Nicio informație personală, hobby-uri sau număr de copii nu este considerată necesară declararea. Precum și premii și medalii pentru angajatul vizitator. Dacă el însuși dorește, va spune totul în timpul procesului de lucru, precum și va agăța pe perete diferitele sale diplome, de exemplu.

În cele mai multe cazuri, nu sunt așteptate aplauze publice. Când vii, stai jos și lucrează. Veți cunoaște pe toată lumea pe măsură ce lucrați. Dacă acesta nu este un director, desigur, sau șeful unui departament sau serviciu.

Te sfătuiesc să fii reținut și să nu bagi mâinile în broaște sau buzunare. Păstrează un zâmbet ușor pe buze, dând impresia că ești mulțumit de noul tău loc de muncă; apropo, poate fi un zâmbet natural dacă locul este bun. Arătați interes, puteți chiar să întrebați lucruri banale, astfel încât oamenii să se obișnuiască cu imaginea dvs., de exemplu, cine lucrează la etajul 2, unde este toaleta și așa mai departe. La sfârșitul zilei sau

Când am fost angajat într-o companie nouă, treceam cu o zi înainte ce aș spune și cum aș spune în noua echipă.

Și astfel regizorul mă prezintă și își încheie discursul cu cuvintele: „Vă rog să mă iubiți și să mă favorizați.” Primul lucru care mi-a venit în minte, privind fețele încordate, a fost să spun: „Nu trebuie să iubește-mă, nu sunt suficiente pentru toată lumea, dar favoarea și respectul sunt de dorit. Și eu, la rândul meu, voi fi prietenos și voi ajuta în orice fel pot." După aceea, oamenii s-au lăsat și au început râsul.

Pentru a finaliza cu succes perioada inițială de lucru (primele 100 de zile) a unui manager într-o nouă poziție, vom oferi o serie de recomandări.

1. Acceptați afaceri. Dacă există un ritual pentru acceptarea și transferul cazurilor, atunci începeți cu ele, deși speranțele pentru această procedură, de regulă, nu sunt justificate, mai ales că vă aflați deja în locul pentru care sunteți responsabil și nu există întoarcere. Se întâmplă ca acceptarea cazurilor să constea în câteva întâlniri cu managerul anterior, poate cu un apel și o scurtă discuție a situației cu un manager superior. Și documentul în sine privind acceptarea cazurilor (dacă este prevăzut) trage în mod oficial o linie sub îndoielile și ezitările tale, totul este deja în urmă, Rubiconul a fost trecut, acum doar înainte.

Este clar că acest formular nu este acceptabil pentru chestiuni financiare sau bunuri materiale; aici trebuie să fiți foarte atenți și, dacă este posibil, să formalizați și să acceptați totul pe baza documentelor (bilanţ, solduri, conturi, inventar,... ).

2. Prezentați-vă angajaților. După preluarea unei noi poziții, managerul ar trebui să țină prima întâlnire cu angajații, fără a întârzia acest eveniment și să îi avertizeze în prealabil pe subalterni, chiar dacă ați ajuns la funcția de manager la aceeași întreprindere și nu ați venit din afară. De obicei, conducerea superioară vă va prezenta oficial angajaților în prima zi (cu excepția faptului că le spuneți cum vă cheamă, iar conducerea speră pentru dvs. și subordonații dvs.; nu vă puteți aștepta la mai mult de la o astfel de prezentare).

Noul șef, care stă tot timpul în biroul lui, își cheamă angajații la el prin intermediul secretarei sale și din când în când trimite directive, sau își disprețuiește sau se teme de subalterni, care cu siguranță vor fi observate și discutate.

Prin urmare, o conversație cu echipa din inițiativa dumneavoastră va fi utilă pentru a crea o bază bună pentru colaborarea ulterioară. La o astfel de întâlnire, este indicat să faci o scurtă prezentare, să vorbești despre tine, despre traseul tău de viață ca lider, specialist și persoană (despre starea ta civilă este obligatorie) și, în general, să schiți abordările tale de a lucra în această poziție. Este oportun să spuneți că scopul dvs. nu este să spargeți și să reconstruiți, ci să dezvoltați și să îmbunătățiți activitățile companiei (diviziei), cu participarea activă și în interesul angajaților.

Ei bine, nu trebuie să uităm de faptul că cineva este întâmpinat de hainele sale și scos din mintea lui atunci când se pregătește o astfel de întâlnire.

3. Ai propriul tău plan. Nu trebuie să presupuneți că planificarea este inutilă până când nu ocupați postul dorit; sperați că la fața locului va fi clar ce, când și cum să faceți. Obiectivele tale pentru noua poziție și planurile de acțiune ar trebui definite înainte de a fi numit. Trebuie să elaborați un plan separat pentru perioada inițială de activitate, ca parte a planurilor dumneavoastră mai mari de lucru în această companie (diviziune).

Este indicat să ai un plan scris pe hârtie; memoria îți poate eșua și te vei mișca sub presiunea împrejurărilor, crezând că acesta este planul tău, uitând ce și de ce te străduiai pentru un nou post. Planul dumneavoastră personal ca document de lucru ar trebui să fie întotdeauna la îndemână, ținut la zi și să fie adus în permanență în concordanță cu înțelegerea dumneavoastră a situației prin monitorizarea sistematică a execuției și ajustări pe baza rezultatelor obținute.

Un astfel de plan te va ajuta să treci cu succes de perioada inițială, după care, cu aprobare formală în noua ta funcție, poți începe să-ți implementezi planurile mari.

4. A conduce înseamnă a face munca cu mâinile (creierul) subordonaților. Dacă nu ai înțeles sau ai uitat multă vreme că treaba ta este să-ți faci munca cu mâinile subordonaților tăi, atunci această împrejurare va deveni foarte curând o sursă de mari probleme. A nu lucra pentru subalterni, dar organizarea și asigurarea muncii lor eficiente este prima condiție.

Ceea ce uneori poate fi încălcat - și acest lucru este destul de acceptabil - atunci când trebuie să demonstrezi, de exemplu, de exemplu, propriile competențe tehnice sau să arăți clasa de muncă executivă, astfel încât să fie clar pentru angajații tăi că șeful este un persoană instruită în afacerea pe care o conduce.

Și perioada inițială de lucru este cea mai potrivită pentru o astfel de lecție. Iar tentația de a-și îndeplini atribuțiile de serviciu pentru subalterni există, mai ales în condiții de lipsă de timp, când ai nevoie urgent de a emite vreun document important sau alt rezultat, când ai neîncredere (eventual nefondată) în angajați. În plus, dorința sistematică a unui manager pentru munca executivă poate indica, de asemenea, o încercare de a compensa deficiențele și neajunsurile sale manageriale. Există un singur principiu aici - fiecare trebuie să-și facă treaba, ceea ce înseamnă că șeful trebuie să conducă.

5. Considerați angajații ca oameni, nu resurse. Atunci când ai un anumit număr de subordonați sub comanda ta (ceea ce se întâmplă atunci când preiei o nouă funcție), există tentația de a folosi angajații ca resurse, similare resurselor tehnice, materiale, financiare și de altă natură. Ceva de genul, dacă este frig, vom porni un încălzitor suplimentar (vom trimite un alt angajat să lucreze).

Acest lucru va fi facilitat în mare măsură de aplicarea inadecvată și inadecvată a unor termeni și nume precum HR, personal, forță de muncă, funcționari etc. Dar oamenii nu sunt încălzitori, chiar și atunci când vine vorba de lucru, cum ar fi săpat un șanț de la gard până la cină, și nu pot fi complet interschimbabili.

Amintește-ți că această abordare a oamenilor te poate dezamăgi, așa că este mai bine să folosești cuvinte precum „angajați”, „colegi”, „colegi de muncă”, care dezvăluie latura umană a personalului tău, permițând subordonaților tăi să vadă în tine nu doar un lider. , un șef, dar și o persoană cu propriile forțe și slăbiciuni. Și acest șef ar trebui să fie capabil să recunoască individualitatea și personalitatea fiecărui subordonat și să ia decizii de management cu privire la angajați în consecință.

6. Cunoașteți oameni. Cunoașteți – sau mai bine, studiați – angajații dvs., amintiți-le numele și prenumele, examinați informațiile despre personal, stabiliți cât de posibil este acest lucru în perioada inițială și înțelegeți interesele angajatului. Este mai bine să vă întâlniți, să ascultați și să țineți cont de evaluarea sa asupra stării de lucruri, de sugestii pentru îmbunătățirea muncii (pe care toată lumea le are, dar nu toată lumea le va exprima; de asemenea, trebuie să puteți determina persoana să vorbească).

Dar nu doar să cunoască, ci să interacționeze eficient, stabilind relații de afaceri cu subalternii și colegii. Dintre oamenii care iti stau la dispozitie, va trebui sa faci o echipa capabila sa rezolve sarcinile pe care ti le-ai stabilit. În același timp, trebuie să ții minte că nu poți pune o eșarfă pe fiecare gură, că nu vei fi bine pentru toată lumea, că ai atât un băț, cât și un morcov etc.

Prin urmare, va trebui nu numai să îi mângâiți pe cap, ci și să intrați în conflicte cu angajații, să primiți o reacție negativă de la aceștia la acțiunile dvs., dar nu uitați că nu puteți cunoaște oamenii decât încarcându-i cu generozitate de muncă. și cerându-le performanța lor. Ar trebui să știi că sarcina ta nu este să mulțumești tuturor, ci să-ți conduci echipa pe un drum dificil pentru a-ți atinge obiectivele.

7. Înțelegeți structura.În perioada inițială, este necesar să înțelegeți în detaliu structura întreprinderii (diviziunii). Este necesar să analizăm relațiile dintre departamente, să găsim conexiuni informale, să vedem obiectivele individuale și de grup, iar toate acestea ar trebui făcute ținând cont de contextul executării sarcinilor atribuite. Încercați să nu ajungeți într-o situație în care nu puteți vedea pădurea pentru copaci.

În același timp, nu te limita doar la studiul propriei structuri subordonate, ci și găsește-ți locația în sistemul de relații cu alte structuri ale ierarhiei din jurul tău. Revizuiește-ți noile responsabilități (precum și drepturile și puterile) cu un nivel mai sus, către supervizorul tău imediat (nu rănește șeful șefului tău). Înțelegeți și înțelegeți cultura corporativă, cunoașteți tradițiile, regulile și cerințele scrise și nescrise care există în companie (diviziune) și stăpâniți terminologia nouă.

Neînțelegerea, ignoranța sau necunoașterea problemelor structurale, sistemice, duce, într-un fel sau altul, la apariția unor mari probleme în muncă și, de multe ori, după cum se pare, la manifestarea lor neașteptată și inexplicabilă.

8. Depășește înstrăinarea. O problemă evidentă, dar nu întotdeauna recunoscută, înțeleasă și acceptată este înstrăinarea noului șef de subalterni, o diviziune care există întotdeauna într-o anumită măsură, dar cu mari premise pentru extindere, uneori datorită aroganței liderului, și uneori la iniţiativa de jos. Cineva însuși a intenționat să devină șef, cineva nu este înclinat să-și schimbe obiceiurile din cauza noilor cerințe ale noului lider, cineva este întotdeauna împotriva tuturor, etc., vor exista motive de neîncredere reciprocă și de a crea distanță între șef și angajați. , în detrimentul muncii.

O postare noua nu ii garanteaza automat managerului nici respect, recunoastere, cu atat mai putin dragoste din partea echipei, cel putin in perioada initiala de munca. Este necesar să depășiți alienarea și să obțineți cel puțin loialitatea angajaților și ar trebui să vă străduiți pentru aceasta încă din primele zile de muncă, stabilindu-vă în mod conștient un astfel de obiectiv.

Desigur, nu prin orice flirt sau manipulare cu subalternii, la care se poate conveni cu ușurință pentru a atinge obiective pe termen scurt, ci prin crearea unui regim de transparență și predictibilitate în activitățile dumneavoastră de management, precum și printr-un exemplu personal de onestitate. și munca profesională.

9. Finalizați procesul de tranziție. Perioada inițială este un fel de proces de tranziție în organizație (diviziune), similar proceselor fizice când dispozitivele electronice sunt pornite: tensiunea crește, depășește un anumit nivel mediu, apoi are loc o scădere descendentă, o serie de astfel de fluctuații. iar stabilizarea are loc. Desigur, probabil că nu există instrumente de măsurare a proceselor tranzitorii în structurile organizaționale, dar este posibilă analiza calitativă.

Este indicat ca în momentul în care intri într-o nouă poziție să nu provoace procese distructive de tranziție, astfel încât structura pe care o conduci să nu se rănească (dispozitivul nu se arde), chiar dacă folosești abordarea unei noi mături, care mătură. într-un mod nou. Pentru a ilustra, puteți folosi, de exemplu, următoarea diagramă: a venit un nou manager, a pus ștacheta cerințelor țintei prea sus - angajații au început să mormăiască, opoziția lor și o scădere a eficienței; șeful a înțeles situația, a coborât cerințele (temporar), poate chiar sub valorile țintă, subordonații s-au adaptat; șeful a transpus cerințele la nivelul țintă și echipa a început să lucreze constant.

Managerul trebuie să cunoască natura și să poată supraviețui perioadei de procese de tranziție în companie și divizie.

10. Aveți încredere, dar verificați. Prima impresie a noului șef rămâne multă vreme alături de echipa de angajați și este greu de schimbat în viitor. Prin urmare, nu este nevoie să insufleți și să insufleți frică și groază subordonaților; aceasta este adesea o consecință a fricii și incompetenței noului lider; fricile vor da naștere la contra-minciuni greu de eliminat care distorsionează ceea ce se întâmplă în detrimentul de management.

Nu speria oamenii, ci atrage și fă-i aliați din ei, deși cu diferite grade de loialitate, nu lucra singur, bazându-te pe autoritatea funcției, când puterea autorității tale personale este încă foarte nesemnificativă. În cadrul activităților comune, este mai bine să începeți cu încredere, cu deschidere, cu delegarea treptată a autorității către angajați, cu dorința de a nu căuta pe cei de vină, ci de a discuta probleme și de a găsi împreună soluții.

O componentă integrală și însoțitoare a încrederii manageriale este verificarea sistematică a execuției, fără de care un management eficient pur și simplu nu există. După care, dacă este necesar, biciul va fi justificat și în mâinile șefului.

11. Fii previzibil. Improvizațiile, inovațiile în management, metodele de management la modă, diverse „dorințe” de la șef, chiar dacă în exterior arată bine pentru afacere, sunt bune cu moderație, angajații se obosesc repede de ele, nu le mai răspunde și încrederea în manager va fi subminat.

Când învață să conducă, un instructor bun avertizează de obicei elevul, astfel încât comportamentul său pe drum să fie previzibil și de înțeles pentru ceilalți utilizatori ai drumului. La fel, un șef bun, atunci când se deplasează într-o nouă poziție, se comportă într-un mod similar: dă semnale de viraj în avans, schimbă benzile, frânează și accelerează, fără a crea o amenințare neașteptată pentru angajați.

Tentația de a face lucrurile mai repede, de a-și face drumul și încrederea excesivă în metodologiile de resurse umane și în partea tehnică a managementului îl provoacă pe șeful în perioada inițială de lucru să-și folosească toată noua putere, de exemplu, atunci când face schimbări într-un subordonat. structura, executându-le dintr-o poziţie de forţă.

Introduceți în practica dumneavoastră o instituție transparentă și deschisă de ședințe management - birou, la care ridicați și discutați probleme actuale și dezvoltați decizii asupra acestora împreună cu participanții, și nu generați aceste decizii ca urmare a reflecțiilor individuale sau a unei discuții separate ( conspirație) cu mai mulți apropiați cărora le place să conducă și să informeze conducerea.

În orice caz, responsabilitatea rămâne a managerului, iar deciziile cu voință puternică nu vor dispărea din practica managerială, dar este mai bine să evitați crearea de surprize subordonaților, iar pentru un management eficient este recomandat să vă implicați angajații în procesul de pregătire a deciziilor. .

12. Interacționează cu managementul. Relațiile de afaceri cu conducerea superioară pot fi stabilite pe cont propriu, de exemplu, pe baza rezultatelor bune ale muncii dvs., dar este mai bine să faceți acest proces conștient, regulat și controlat.

Nu vorbim de lingușire și lingușire, ale căror semne însoțitoare sunt ușor de detectat prea des la toate nivelurile ierarhiei, dar aceste mijloace nu te vor duce prea departe (deși unii se descurcă bine). Ar trebui să înțelegi că nu poți scăpa de superiorii tăi, chiar dacă persoana supervizorului tău imediat este sincer neplăcută pentru tine.

Trebuie să lucrați cu superiorii dvs., să raportați probleme emergente, să nu vă fie teamă să solicitați sfaturi cu privire la o anumită problemă, să clarificați sarcinile stabilite de conducere și să discutați despre metodele de implementare a acestora, să informați cu promptitudine despre dificultățile care apar, să cereți ajutor dacă este necesar etc. . Respectarea, bineînțeles, a măsurii, nederanjarea conducerii pe fleacuri și, dacă se poate, convenirea asupra frecvenței unor astfel de întâlniri, dacă vârful însuși nu își propune regulamentul propriu.

În același timp, trebuie să spun sincer, trebuie să lucrezi pentru managerul tău, dar în așa fel încât să fie conștient că lucrezi pentru el nu de frică (din cauza responsabilităților de serviciu), ci din conștiință.

Este mai bine să faceți acest lucru înțelegând ce sarcini le rezolvă șeful dvs. pentru șeful său, adică, priviți verticala managementului cu un pas mai departe. Aceasta este o chestiune delicată, vizitele excesive la conducere și curiozitatea nu sunt binevenite, dar în perioada inițială este permisă consultarea din nou cu vârful pentru a preveni greșelile grave din ignoranță sau interpretări greșite.

13. Organizează-ți activitățile zilnice. Activitățile zilnice (DA) cuprind, de obicei, activitățile curente ale managementului în conducerea unei companii (diviziune), de obicei rezultate din responsabilitățile postului ale angajaților. PD include activități precum întâlniri, rapoarte, negocieri, conferințe, apeluri telefonice, lucru cu documente etc.

Responsabilitățile noastre zilnice sunt de obicei considerate rutină, rutină, o sursă de pierderi și pierderi de timp, ceea ce poate să nu ne placă, dar este imposibil să le excludem din programul nostru de lucru. Prin urmare, este necesar să creștem eficacitatea PD printr-o mai bună organizare, eliminarea pierderilor, planificare, automatizare, reglementare, delegare, management al timpului și alte metode.

Este periculos dacă PD îl supraîncărcă pe manager în perioada inițială a muncii sale, absoarbe în consecință timpul și speranțe, respinge cele mai bune planuri și angajamente, îl cufundă în rutină, nu permite creativității tale să se dezvolte etc. Și atunci va genera argumentele necesare pentru mulțumire, că este imposibil să obții vreun alt rezultat cu o asemenea cifră de afaceri.

Prin urmare, este important, în timpul oricărui volum de muncă zilnic, să-ți rezervi timp personal, de preferință cel puțin o oră pe zi, pentru a înțelege ce se întâmplă, autocontrolul și dezvoltarea personală ca lider.

14. Creați o echipă. Doar pentru că ai devenit șeful multor oameni nu înseamnă că ai o echipă capabilă nu doar să joace, ci și să câștige, ea încă nu a fost creată. Trebuie să începi cu un exemplu personal, cu motto-ul „fă așa cum fac eu”, și nu cu „fă așa cum spun eu” pe care îl întâlnesc de obicei superiorii tăi, prin atragerea și convingerea unui număr de angajați cheie că ai dreptate .

În timp, va fi determinat cercul tău „interior”, un nucleu de manageri și specialiști cu care vei planifica munca, vei implementa ceea ce este planificat, vei evalua situația, vei stabili sarcini ulterioare și vei monitoriza progresul soluției lor. Poți consolida și coordona activitățile echipei prin implicarea angajaților din cercul tău interior în dezvoltarea și implementarea programului comun al echipei tale. Oamenii vor fi atrași de tine dacă ai o linie de comportament previzibilă, fără să te sfiești dintr-o parte în alta.

De asemenea, trebuie să ne amintim că numai apelurile și exemplele personale nu te vor duce departe; ar trebui să te gândești, să discuti și să propui echipei (angajaților) principiile motivaționale ale conducerii tale deja în perioada inițială a muncii tale. În același timp, trebuie să înțelegeți că atunci când managerul își creează propria echipă capabilă să rezolve sarcinile atribuite, șefii lui vor începe să-l atragă în echipă la un alt nivel.

15. Stabiliți priorități.În perioada inițială a muncii unui manager, în condiții de presiune constantă a timpului, informații incomplete, lacune în înțelegerea situației, incertitudine în rândul angajaților și alte tipuri de incertitudini, este important să vă determinați cel puțin calea, principiile generale și obiectivele munca dvs. și urmați-le pe cât posibil, ghidați de ei atunci când luați decizii.

În acest scop, se poate folosi următoarea listă aproximativă de domenii de lucru, din care puteți construi, combina și specifica propria listă de priorități:

• Lucrează pentru tine, pentru familia ta, acumulează competențe, construiește o carieră.
• Lucrează pentru echipa ta, echipa ta, subalternii tăi.
• Lucrează pentru șeful tău imediat, ajută-l cu adevărat.
• Lucrează pentru șeful șefului tău, vezi ce vor ei în partea de sus.
• Lucrați pentru companie în ansamblu, ca angajator.
• Lucrează pentru societate, pentru oamenii din jurul tău.
• Muncește pentru stat, pentru întreaga lume...

16. Obțineți primele succese. Perioada inițială de lucru ar trebui finalizată cu un oarecare succes semnificativ pentru amploarea structurii conduse. Aceasta ar putea fi scoaterea unei companii sau divizii dintr-o criză (deseori din acest motiv vine un nou șef), primirea unui contract profitabil, aprobarea unei noi linii de muncă etc. Nu ar trebui să fie surprinzător că ceea ce este considerat un succes pentru unii angajați poate fi considerat un eșec de către alții.

Noul manager, în funcție de specificul și domeniul de activitate al companiei, trebuie să formuleze criteriile de succes chiar de la începutul activității sale și să atingă acest obiectiv împreună cu echipa, privind succesul său ca rezultat al muncii în echipă. Și în consecință, consolidează-ți pozițiile câștigate, capacitatea ta de a conduce cu șefi de rang superior, acum pe baza rezultatelor efective pe care le-a adus acest succes.

Concluzie

Perioada inițială a activității unui manager într-o nouă poziție, „primele sale 100 de zile”, este o etapă de lucru obiectiv dificilă pentru mulți începători și chiar manageri cu experiență. În același timp, în diverse funcții, în companii de diferite forme de proprietate și industrie, noul manager se confruntă cu probleme similare, care de multe ori trebuie depășite prin încercare și eroare.

Materialul din această publicație conține o privire de ansamblu asupra dificultăților care însoțesc perioada inițială a muncii unui manager și recomandări corespunzătoare, care, atunci când sunt aplicate critic, pot ajuta la rezolvarea problemelor specifice cu care se confruntă un manager în diferite perioade ale ciclului său de viață.