Eficacitatea conceptului și evaluării stilului de management al managerului. O.O. Gonina Eficacitatea stilurilor de management ale personalului didactic Evaluarea eficacităţii stilului de management

1.3 Eficacitatea stilului de management

Încercările timpurii de a explica fenomenul eficienței conducerii s-au concentrat pe o dimensiune a comportamentului liderului - orientarea sarcinilor. Lucrări ulterioare, precum grila de management, operau deja pe două criterii, dar chiar folosind două criterii s-au concentrat în primul rând pe comportamentul liderului, fără a lua în considerare alte variabile.

În prezent, cel mai eficient stil de conducere este considerat a fi cel mai potrivit situației și preferat de subordonați. Succesul unui stil de management poate fi măsurat și prin prisma impactului acestuia asupra profitului și costurilor. Evaluarea ar trebui să utilizeze, de asemenea, criteriile legate de obiective:

Dezvoltare de produs,

organizatii,

Managementul personalului (durata absenței, satisfacția în muncă, disponibilitatea de a schimba locul de muncă, stima de sine, creativitate, inițiativă, disponibilitate de a învăța).

Utilizarea stilurilor de management are anumite limitări (valori juridice, etice, antreprenoriale).

Eficacitatea stilurilor de management nu poate fi judecată în afara unor situații specifice. Trebuie avut în vedere:

Calități personale (idei despre valori, conștientizare de sine, poziție de bază, atitudine față de risc, rolul motivelor personale, autoritate, potențial de producție și creativ, nivelul de educație),

Dependența de sarcinile care urmează (dacă conțin elemente creative sau inovatoare, gradul de formulare, prezența experienței în rezolvarea acestora, dacă sunt rezolvate planificat sau ca apar brusc, dacă ar trebui efectuate individual sau în grup, presiunea termenului limită). ),

Condiții organizaționale (gradul de rigiditate al structurii organizaționale, rezolvarea centralizată și descentralizată a problemelor, numărul de instanțe de luare a deciziilor, claritatea căilor de informare și comunicare, gradul de control),

Condiții mediu inconjurator(grad de stabilitate, condiții de securitate materială, securitate socială, valori și structuri sociale predominante).

În concluzie, trebuie menționat că luarea în considerare a diferitelor situații la alegerea unui stil de management eficient ajută la conștientizarea necesității unei abordări flexibile a leadershipului. Un lider care a ales un anumit stil de management și aderă la el cu strictețe, deoarece acest stil a funcționat bine în trecut, este posibil să nu fie capabil să ofere un leadership eficient într-o altă situație.

Astfel, putem rezuma că un lider care dorește să lucreze cât mai eficient, să obțină tot ce este posibil de la subalterni, nu își poate permite să aplice niciun stil de management de-a lungul carierei sale. Mai degrabă, trebuie să învețe să folosească toate stilurile, metodele și tipurile de influență care sunt cele mai potrivite pentru o anumită situație.

2. Îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii

2.1 caracteristici generaleîntreprinderilor

OJSC „Vladivostok - șampanie” (VS) a fost înregistrată în orașul Vladivostok la 30 iunie 1991, în conformitate cu decretul șefului administrației orașului Vladivostok, cu numărul de înregistrare 798.

Tipul de proprietate este mixt rusesc, fără capital străin. 51% din acțiuni sunt deținute de stat, 49% sunt deținute de colectiv.

Societatea este inclusă în registrul de stat Federația Rusăîntreprinderi – monopolişti. VS este considerată o întreprindere strategică și este inclusă în primele nouă întreprinderi strategice orașe, adică dacă este necesar, uzina poate funcționa în regim militar, mobilizându-și toată producția și resursele umane.

În acest moment, numărul total de personal este de 331 persoane, inclusiv: Consiliul de Administrație - 8 persoane; directori de magazine și maiștri - 12 persoane; serviciu economic si contabil - 12 persoane; serviciu tehnologic - 5 persoane; angajați magazine de marcă și centre en-gros - 59 persoane; serviciu aprovizionare si vanzari - 7 persoane; personal de producție și industrial - 215 persoane; altele - 20 de persoane.

Scopul intreprinderii:

1) Maximizarea profiturilor minimizând costurile.

2) Creșterea volumelor de producție.

3) Satisfacerea nevoilor versatile ale clientilor.

Obiectivele intreprinderii:

1) Reducerea costului de producție.

2) Creșterea volumelor de producție.

3) Îmbunătățirea calității produsului.

Activitatea principală a VS este producerea de vodcă, băuturi alcoolice, vinuri din fructe și fructe de pădure, șampanie și producția de sucuri din materii prime din fructe și fructe de pădure.

În prezent, numărul mediu de angajați ai SA este de 720 de persoane.

Dinamica numărului este următoarea. (vezi tabelul 2.1)

Tabelul 2.1

Creșterea numărului de personal se produce la toate categoriile. Din 1999 până în 2001, numărul angajaților a crescut cu 30%. Procentul numărului de specialişti a scăzut de la 70% în ponderea totală în 1999 la 61% în 2000. Faptul că ponderea numărului de specialişti a crescut la 63% în 2001 este reconfortant.

Numărul managerilor a crescut din 1999 până în 2001 cu 40 de persoane. Procentual, ponderea managerilor a fost de: 14% - în 1999, 180% - în 2000 și a rămas neschimbată în 2001. De remarcat că în procesul de analiză au fost preluați liderii managementului inferior, mediu și superior. peste. Deci, directorul general și adjuncții săi pot fi atribuiți categoriei personalului de conducere superioară, personalului de conducere intermediară - șefi de departamente, șefi de direcție, personalului de conducere inferior - maiștri, tehnologi superiori etc.

Creșterea generală a numărului de personal se datorează nevoii de personal la Școala Superioară, în legătură cu extinderea domeniului de activitate și creșterea volumului producției.

Tabelul 2.3

Dinamica mișcării personalului pentru anii 1999-2001

Să analizăm mișcarea personalului prin determinarea următorilor coeficienți.

Kp = Chp / Chs, unde

Кп - factor de intensitate pentru recepție;

Chp - numărul de primite;

HR este numărul mediu.

Kv = Cv / Chs, unde

Кв - coeficientul de intensitate a eliminării;

Chw - numărul de au abandonat.

CT = Thu / Chs, unde

Кт - rata de rotație a personalului;

joi. - numărul abandonurilor din motive imputabile fluctuației de personal.

Kp (1999) = 120/500 = 0,24.

Kp (2000) = 190/680 = 0,28.

Kp (2001) = 60/720 = 0,08.

Kv (1999) = 20/500 = 0,04.

Kv (2000) = 10/680 = 0,01.

Kv (2001) = 30/720 = 0,04.

Ținând cont de faptul că salariații au fost concediați în temeiul art. 31 din Codul Muncii al Federației Ruse (dorință proprie), din cauza fluctuației personalului, rata de rotație va fi egală cu

CT (1999) = 20/500 = 0,04.

CT (2000) = 10/680 = 0,01.

CT (2001) = 30/720 = 0,04.

Pe baza analizei efectuate se pot trage următoarele concluzii: numărul de noi angajați este semnificativ mai mare decât cei disponibilizați, ceea ce confirmă faptul că volumele de producție sunt în creștere.

Pentru anul 2000, judecând după coeficienți, întreprinderea mergea mult mai bine decât Kp (2000) = 0,28. Acest raport a crescut față de 1999 cu 0,04. Kv (2000) = 0,01 a scăzut cu 0,03 față de 1999.

În 2001, 130 de persoane au fost angajate mai puțin decât în ​​2000, iar încă 20 de persoane au fost concediate. Acest lucru este confirmat de creșterea lui Кв (2001) față de 2000, cu 0,03 și scăderea lui Кп (2001) până în 2000 cu 0,2. Acest fapt sugerează că volumul producției în 2001 a fost mai puțin intens decât în ​​2000.

Lucrul pozitiv este că Kt = Kw, ceea ce înseamnă că toți lucrătorii disponibilizați au plecat din motive obiective.

Tabelul 2.4

Structura socială a personalului

Orez. 2.2 Ponderea bărbaților și femeilor în ponderea totală a angajaților pe ani.

Conform datelor de mai sus, ponderea femeilor în ponderea totală a angajaților a crescut din 1999, a crescut cu 13% până în 2001. Ponderea bărbaților a scăzut din 1999 până în 2001 cu 13%. În consecință, conducerea OJSC a decis să folosească forță de muncă feminină calificată.

Orez. 2.3 Distribuția personalului pe vârstă (pe ani), în procente.

Ponderea angajaților până la 29 de ani și 30-45 de ani este în creștere la întreprindere. Acest lucru sugerează că administrația recrutează în egală măsură specialiști calificați cu experiență de muncă și lucrători care tocmai au absolvit universități.

Ponderea totală a salariaților cu vârsta peste 55 de ani se datorează pensionării a 10 persoane și creșterii ponderii celorlalți angajați.

Ca urmare, există o tendință de întinerire a personalului SA.

Orez. 2.4 Distribuția personalului pe nivel de studii pe ani, în procente

Analiza repartizării personalului pe nivel de educație ne permite să tragem următoarele concluzii:

Ponderea lucrătorilor cu studii medii profesionale este gravitație specifică lucrători în ponderea totală a personalului din 1999 până în 2001;

Ponderea lucrătorilor cu un nivel superior de studii este în creștere - din 1999 ponderea a crescut de la 63 la 69%;

Scăderea ponderii lucrătorilor cu studii superioare incomplete s-a produs din cauza absolvirii universităților și a faptului că angajații care aveau deja educatie inalta.

Orez. 2.5 Distribuția personalului după numărul de ani de experiență (pe ani), în procente

Practic, toți angajații au o experiență de peste 5 ani. Există o tendință de scădere a numărului de angajați cu o vechime în muncă de peste 20 de ani. Aceasta confirmă faptul de întinerire a personalului întreprinderii.

Principalii indicatori tehnici și economici ai companiei

Tabelul 2.6

Orez. 2.6 Dinamica indicatorilor TE.

Rata anuală de creștere a producției este calculată folosind media geometrică:

T pr = T p -100% = 121,1% -100% = 21,1%

Astfel, întreprinderea analizată are o rată de creștere pozitivă a băuturilor alcoolice de 21,1%.

Creșterea volumelor de producție se datorează parțial unei creșteri a gamei de produse fabricate de fabrică.

Deci, randamentul capitalului propriu a crescut, deoarece există o creștere a profitului net fără o modificare a creșterii capitalului propriu, profitabilitatea produselor a scăzut, ceea ce se explică prin faptul că a crescut costul de producție și vânzarea produselor. cu 68,8% sau de 1,7 ori, iar volumul producției de numai 1,2 ori. În ceea ce privește profitabilitatea produselor vândute, în 1999 erau 7 copeici pe rublă de produse vândute, în 2000 indicatorul a crescut și a ajuns la 12,5 copeici, iar în 2001 a scăzut din nou, în valoare de 8 copeici.

Tabelul arată că toți indicatorii de rentabilitate în 2001 au scăzut de aproximativ 1,5 ori, adică eficiența economică a întreprinderii a scăzut de 1,5 ori. În anul 2000, profitabilitatea activelor, capitalului propriu, produselor vândute a crescut de aproximativ 2 ori față de 1999. Iar indicatorii de rentabilitate ai activității principale, produse manufacturate, precum și volumele vânzărilor au scăzut de 1,54 ori, adică putem concluziona. că bilanţul unei întreprinderi nu este capacitatea de a-şi transforma activele în bani.

Întreprinderea este profitabilă, deoarece rezultatele din vânzarea produselor acoperă costurile de producție și formează un profit, deși reduc profitul mic și insuficient pentru funcționarea normală a VS.

Trebuie menționat că în 1999 costurile de producție s-au ridicat la 45,7 mii de ruble la 1 mie de decalitri, iar în 2000 deja 66,4 mii de ruble, adică costurile au crescut de 1,5 ori.

Mediul extern al organizației

Mediul extern al organizației este factorii care influențează direct și indirect organizația din exterior. (vezi fig. 2.7)

Orez. 2.7 Mediul extern al organizației

Mediu cu impact indirect

Un impact semnificativ asupra întreprinderii îl exercită factorii de mediu (macromediu), sub influența cărora eficiența întreprinderii și stabilitatea activităților sale financiare și economice pot suferi modificări. Pentru a preveni orice consecințe negative pentru o anumită întreprindere, este necesar să se identifice și să se determine factorii externi care au propria lor clasificare.

Tabelul 2.7.

Factori de macromediu: Economici

Politic

Tehnologic

Ansamblul factorilor externi care s-au dezvoltat in prezent au un impact semnificativ asupra posibilelor directii de dezvoltare a intreprinderii in mediul actual. Cei mai importanți factori pot fi luați în considerare, cum ar fi o scădere bruscă a nivelului de trai al populației, momentul și mecanismul accizelor de la o întreprindere, bariere mari la intrarea pe piețele regionale, o criză de neplată, un rol semnificativ al stat în politica de prețuri și lipsa unui control efectiv asupra producătorilor ilegali.

Pe baza cercetărilor efectuate asupra macromediului, se poate forma o matrice SWOT care să reflecte aspectele pozitive și negative:

matricea SWOT

Tabelul 2.8.

Folosind matricea rezumativă, este posibil să se identifice acele obiective pe care o întreprindere trebuie să le atingă imediat, ținând cont de avantajele și dezavantajele sale pentru a crește vânzările: folosiți avantajele sale pe baza poziției unui monopolist în orașul Khabarovsk în toată măsura atât în producție și în comerț; o creștere a volumului producției și vânzărilor de produse, folosind competitivitatea ridicată a produselor în domeniul indicatorilor de preț și calitate (prețul este cu 7-7% mai mic decât prețul unic integral rusesc pentru produse similare); extinderea rețelei de marcă de retail ca canal strategic de distribuție a produselor în vederea obținerii de profituri sporite ca urmare a marjelor comerțului cu amănuntul; utilizarea capacităților libere pentru extinderea gamei de producție a celor mai profitabile și solicitate produse în vederea obținerii de capital de lucru liber.

În cadrul analizei mediului extern s-au remarcat factorii care afectează negativ dezvoltarea companiei. Cu toate acestea, agenția de recrutare continuă să fie „la plutire” și chiar încearcă să-și extindă sfera de activitate.

Matricea de incertitudine a mediului de afaceri

Luarea în considerare a matricei mediului de afaceri ne permite să afirmăm că mediul este moderat stabil. Principala amenințare vine din macrocomponenta economică - scăderea cererii efective a populației.

2.3 Misiunea și scopurile întreprinderii

Misiunea companiei:

Promovarea dezvoltare economică societate prin vânzarea de băuturi alcoolice de înaltă calitate către cetățeni și întreprinderi, în așa fel și într-un astfel de volum care să corespundă nevoilor acestora, precum și asigurarea profitului corespunzător acționarilor uzinei.

Obiectivele companiei:

1. Creșterea volumului profitului net cu 20%. până în 2003.

2. Reducerea timpului petrecut în procesul de producție cu 5%.

3. Creșterea volumelor de producție cu 15% până în 2004.

4. Studiul și implementarea programului de calculator „Galaxy”. 2002-2004

5.Creșterea cotei de piață cu 15% prin deschiderea de magazine de brand în diferite microdistricte ale orașului.

2.4 Metode de management

Tabelul 2.8

Metode de management

Analiza metodelor de management utilizate ne permite să afirmăm că acestea contribuie la motivarea personalului de a lucra eficient.

Motivația este motivația unei persoane la activitate.

Metodele de management permit, de asemenea, echipei să realizeze nevoia de disciplină a muncii, de simțul datoriei și de stimulare morală și financiară.

Totuși, trebuie remarcat faptul că agenția de recrutare nu utilizează suficiente metode de management socio-psihologic care vizează stabilizarea relațiilor dintre membrii echipei, satisfacerea nevoilor sociale etc. Lipsa atenției acestor factori poate duce la destabilizarea relațiilor dintre membrii echipei, la conflicte etc. Acest lucru, la rândul său, poate afecta negativ performanța întregii organizații.

2.5.Structura organizationala organizarea managementului

Fig 2.8. Structura organizatorică a managementului SA

Structura organizatorică a conducerii firmei corespunde specificului, scopurilor și obiectivelor acesteia pe care le rezolvă.

Nivelurile de linie și de funcție sunt după cum urmează. (vezi tabelul 2.9)

Printre dezavantaje se numără:

Conducerea departamentului contabil și juridic este realizată direct de CEO. Este necesar ca managementul acestui site să fie efectuat de deputat. Gene. Director Afaceri Financiare și Economice

Nu există un departament de planificare separat în structură, ceea ce face dificilă lucrarea în direcția planificării producției.

Tabelul 2.9

Niveluri de management

Pentru a elimina aceste deficiențe, ar trebui să:

Creați un departament de planificare și transferați-l, împreună cu compartimentul contabil și compartimentul juridic, în subordinea directorului general adjunct pentru probleme financiare și economice.

Caracteristică unitate structurală

Ca obiect de analiză a fost aleasă departamentul HR al Liceului.

Scopul principal al activității: asigurarea muncii de înaltă calitate a organizației pentru admiterea, concedierea și plasarea personalului.

Departamentul de personal raportează direct adjunctului. Gene. Directori de afaceri generale

Figura 2.9 Structura organizatorică a departamentului de personal al întreprinderii

		SEF DEPARTAMENT

Departamentul de resurse umane angajează 2 femei cu vârsta cuprinsă între 25 și 28 de ani și 1 bărbat în vârstă de 30 de ani.

Secția este condusă de un șef - un bărbat, în subordinea lui sunt 2 specialisti de frunte.

Domeniul de activitate al fiecărui angajat este determinat de fișele postului și regulamentele din departamentul de personal.

Toți angajații departamentului au studii superioare și experiență de lucru în acest domeniu - 5-10 ani.

Analiza funcţiilor de conducere ale unităţii structurale

Tabelul 2.10

Printre aceste funcții, nu există una care ar fi imposibil de îndeplinit pentru departamentul de resurse umane. Nu este practic să îndeplinim doar două sarcini: -primirea și analizarea informațiilor de marketing; -determinarea rezultatelor muncii.

Repartizarea funcțiilor în cadrul departamentului:

Sef departament: -asigurarea personalului; -folosirea personalului.

Specialist de frunte: - determinarea necesarului de personal; - suport juridic si informativ al procesului de management.

Specialist de frunte: - dezvoltarea personalului; - motivaţia muncii şi comportamentul personalului.

Funcțiile îndeplinite sunt distribuite fără a ține cont de statutul șefului de departament și ar trebui să arate așa.

Suport juridic și informațional pentru procesul de management.

Specialist lider - personal; -folosirea personalului.

Specialist lider - dezvoltarea personalului;

Motivarea muncii și comportamentul personalului.

Date inițiale:

Tf (timpul total efectiv de utilizare a mijloacelor tehnice de control pe an, oră) = 645 ore.

Tr (timpul total estimat de utilizare a mijloacelor tehnice pe an, oră) = 1936 h.

Ktp (numărul de locuri de muncă care îndeplinesc cerințele) = 3.

Ko (numărul total de locuri de muncă) = 3.

Cr (numărul de funcții furnizate de documentație) = 6

Ko (numărul total de funcții) = 6.

Kd (numărul de funcții duplicat de subdiviziunile aparatului) = 1.

Găsim factorul de calitate pentru îndeplinirea funcțiilor de management:

Kkfu = (K 1 + K 2 + K 3 + K 4) / 4

K 1 = Tf / Tr (rata de utilizare a mijloacelor tehnice).

К 2 = Ктп / К (coeficient de organizare a postului).

К 3 = Кр / К (coeficient de reglare a funcțiilor).

K 4 = Kd / Ko (factor de duplicare).

K1 = 645/1936 = 0,3; K 2 = 3/3 = 1; K 3 = 6/6 = 1; K 4 = 1/6 = 0,2

Kkfu = (0,3 + 1 + 1 + 0,2) / 4 = 0,6

Date inițiale:

Coeficientul de ritm al aparatului de control:

Kru = 1 - P 1 / P 2, unde

P 1 - numărul de întârzieri înregistrate în funcțiile de conducere;

P 2 - numărul de funcții efectuate în timp util.

Kru = 1 - 2/4 = 0,5

Rata de acoperire a caracteristicilor:

Kfa = N 3A / N A, unde

N 3A - numărul de sarcini rezolvate în mod automat;

N A este numărul de sarcini care pot fi automatizate.

Kfa = 18/21 = 0,85

Coeficientul de completitudine a implementării, deciziile luate:

Кср = К 1 / К 2, unde

K 1 - numărul de soluții implementate în timp util pe parcursul anului;

К 2 - numărul de soluții planificate pentru implementare într-un an.

Kav = 96/104 = 0,9

Ca urmare, anumiți indicatori ai performanței funcțiilor de management sunt destul de înalți. Adică funcțiile sunt realizate aproape fără întârzieri, în totalitate și necesită o mică ajustare în raport cu distribuția lor. Lucrul este aproape automatizat. Soluțiile sunt implementate în proporție de 90%, ritmul de lucru este de 50%, automatizarea este de 85%, mijloacele tehnice sunt utilizate în proporție de 30%. Dublarea funcțiilor are loc cu 20%.

Analiza executiei sarcinile de serviciu se efectuează după următoarele formule.

Kvdo - coeficient de îndeplinire a atribuțiilor oficiale.

Kvdo = Qph / Qz, unde

Qf - volumul sarcinilor efectiv îndeplinite; Qz este volumul sarcinilor programate.

Kvdo = 61/74 = 0,82

Cor - coeficient de eficiență a muncii:

Cor = Qs / Qf, unde

Qс - numărul de lucrări finalizate la timp; Qf - numărul de lucrări efectiv executate.

Cor = 59/61 = 0,97

Кк - coeficientul de calitate al sarcinilor de serviciu îndeplinite:

Кк = 1 - Р / Qф, unde

P este numărul de reclamații, lucrări incorecte etc.

Kk = 1 - 2/61 = 1 - 0,03 = 0,97

Ktd - coeficientul disciplinei generale a muncii:

Ktd = Ö Kvdo + Kor + Kk,

Ktd = Ö 0,82 + 0,97 + 0,97 = 1,66

Analizând factorii de mai sus, se poate susține că șeful departamentului de personal face față cu succes activităților sale, lucrează eficient și eficient.

2.8.Diagrama relaţiilor funcţionale ale unităţii

Tabelul 2.11

Diagrama relațiilor funcționale ale unității

Această diagramă reflectă interconexiunile orizontale ale diviziunilor funcționale ale aparatului de management.

О - răspunde de îndeplinirea acestei funcții, întocmește și întocmește documentul final

P - reprezintă datele inițiale, informații necesare îndeplinirii acestei funcții

U - participă la îndeplinirea acestei funcții

С - coordonează documentul pregătit sau problemele individuale în procesul de îndeplinire a funcțiilor

R - ia o decizie, aprobă, semnează un document.

2.9.Sistemul informaţional al unităţii structurale

Tabelul 2.12

Orez. 2.10 Schema fluxului de lucru și a fluxurilor de informații

Ca urmare, conform analizei efectuate, în departament nu există documente duplicate și duplicate.

Analiza schemei fluxului de lucru ne permite să concluzionam că fluxul de informații dintre OK și departamente este inutil. Întrucât toate informațiile trec prin deputat. Gene. Director de afaceri generale și intră în departamente.

Determinați nivelul muncii de birou în OK folosind formula.

Cod - (K 1 + K 2 + K 3) / 3

Date inițiale:

K 1 = D 1 / D 2 - nivelul de eficiență a lucrului cu documente și alte surse de informații, unde

D 1 - numărul de documente primite și alte surse de informare, depuse în timp util și corect în vederea executării;

D 2 - numărul total de documente primite și alte surse de informații.

K 2 = D 3 / D 4 - nivelul de eficiență al reproducerii documentelor, unde

D 3 - numărul de documente și alte surse de informații reproduse în timp util;

D 4 - numărul total de documente și alte surse de informații transmise spre reproducere.

K 3 = D 5 / D 6 - nivelul de eficiență al lucrului cu litere, unde

D 5 - numărul de scrisori care au ajuns la destinatar la timp;

D 6 - numărul total de e-mailuri trimise.

K 1 = 112/119 = 0,94

K2 = 59/67 = 0,88

K3 = 71/74 = 0,96

Deci, nivelul muncii de birou în departamentul de personal este destul de ridicat, lucrul cu documentele decurge cu promptitudine, scrisorile ajung la destinatari în timp util etc.

În sprijinul concluziei de mai sus, găsim:

Cod = (0,94 + 0,88 + 0,96) = 0,92

Rețineți că Cod = 1 este ideal.

Rezultate. Aceasta creează baza pentru învățarea în propria experiențăîn interesul îmbunătățirii ulterioare. În conformitate cu modelul, am realizat o secvență dinamică de dezvoltare a managementului strategic la UralInvestTrade LLC: · analiza poziției actuale a UralInvesttrade în contextul produselor sale, piețelor, avantajelor competitive caracteristice, obiectivelor personale ale proprietarului-manager...

Sectoare (hoteluri, întreprinderi de transport, comerț), în sfera de activitate a regiunii turistice, - organizații turistice și structura acestora, tipuri de organizații turistice și întreprinderi turistice. Când studiezi tema numărul 4: „Managementul excursiilor”. Studenții ar trebui să plătească Atentie speciala privind rolul și caracteristicile managementului în domeniul activităților de excursie, - activitățile managerului și sarcinile sale ...

Conceptul de stil de management
Stiluri de management și caracteristicile acestora
Factorii care influențează stilul de management

INTRODUCERE

Munca unui manager este prezentată ca îndeplinirea funcțiilor manageriale în sistemul „de la persoană la persoană”. Acest lucru își lasă amprenta asupra alegerii stilului de conducere. Este imposibil de prezis activitatea managerială cu un grad ridicat de probabilitate, deoarece fiecare persoană căreia îi este direcționat controlul este unică în felul său, iar comportamentul său în spațiu și timp depinde atât de factori subiectivi, cât și obiectivi. Prin urmare, un instrument de management atât de delicat ca stilul de management ar trebui folosit cu mare grijă și la un nivel profesional înalt.
Cuvântul „stil” este de origine greacă. Sensul său inițial este „o tijă pentru scris pe o tablă de ceară”, iar mai târziu a fost folosit în sensul „scris de mână”. Prin urmare, putem presupune că stilul de conducere este un fel de „scriere de mână” în acțiunile managerului.
O definiție mai completă a conceptului de „stil de conducere” - un sistem relativ stabil de metode, metode și forme de activități practice ale managerului.
În plus, stilul de management este înțeles ca modalitatea și modul de comportament al unui manager în procesul de pregătire și implementare a deciziilor de management.
Toate definițiile stilului de management sunt reduse la un set de tehnici și metode de rezolvare a problemelor de management, care sunt caracteristice unui manager, adică. stilul este un sistem de metode de conducere aplicate constant.
După cum puteți vedea, stilul și metoda de conducere există într-o anumită unitate. Stilul este o formă de implementare a metodelor de management adoptată de un manager dat în conformitate cu caracteristicile sale psihologice subiective personale.
Un stil de management bine definit este adecvat pentru fiecare dintre metodele de management stabilite. Aceasta înseamnă că fiecare metodă pentru implementarea ei are nevoie de indivizi cu calități specifice. În plus, metoda de management este mai mobilă și mai sensibilă la noile nevoi din domeniul relațiilor manageriale decât stilul de conducere.
Unitatea metodelor și stilul de conducere este că stilul servește ca formă de implementare a metodei. Un manager cu un stil inerent de conducere în activitățile sale poate folosi diverse metode de management (economice, organizaționale, administrative, sociale și psihologice).
În procesul activității de muncă, se formează o anumită „scriere de mână” strict individuală a liderului, ale cărei acțiuni sunt practic imposibil de repetat în detaliu. Așa cum nu există două amprente identice pe o mână, nu există doi manageri cu același stil de conducere.
Trebuie avut în vedere, însă, că nu există un stil de conducere „ideal” potrivit pentru toate ocaziile. Stilul sau simbioza stilurilor aplicate de manager depinde nu atât de personalitatea managerului, cât de situația corespunzătoare (situație situațională).

CAPITOLUL 1. STILUL DE MANAGEMENT: CONCEPTUL ȘI FACTORI DE FORMARE

1.1 DEFINIREA STILULUI DE CONTROL

1.2. Stiluri de management și caracteristicile acestora

Stilul de lucru al managerului - Acesta este un set de tehnici și metode specifice repetitive de influență managerială utilizate de lider în procesul de management și determinarea caracteristicilor atitudinii oamenilor față de acțiunile sale.
Pe de altă parte, este o formă individuală de implementare a relațiilor socio-politice, socio-economice și socio-psihologice în procesul de conducere a oamenilor.
În stilul de conducere se reflectă cultura internă, cunoștințele și experiența liderului. Stilul de leadership are un impact semnificativ asupra climatului psihologic al echipei. Stilul este atât de strâns legat de personalitatea liderului încât uneori este numit scrierea de mână a activităților de management.
Există mai multe clasificări ale stilurilor de conducere. Prima și cea mai cunoscută clasificare este autoritara, liberală și democratică.
autoritar (directivă) stil asociat cu o exagerare excesivă a rolului liderului. Se caracterizează prin centralizarea puterii, aderarea la managementul unui singur om. De obicei, liderul decide el însuși toate problemele, nu ține cont de opiniile celorlalți. Acest stil de conducere se caracterizează prin solicitări excesive la adresa subordonaților, ceea ce limitează inițiativa și independența acestora. Conducerea se realizează nu prin metode de explicație și persuasiune, ci prin metode de constrângere.
Din nefericire, un număr destul de mare de tineri lideri de astăzi gândesc așa și, prin urmare, aleg stilul autoritar. Cu toate acestea, eficacitatea acestui stil este foarte scăzută în prezența unei echipe mari de angajați calificați și poate fi aplicată doar unui contingent limitat de lucrători de tip psihologic non-creativ.
Stilul liberal caracterizat prin faptul că managerul încearcă să nu interfereze cu munca subordonaților săi, nu solicită responsabilitatea pentru neîndeplinirea sarcinilor de către executanți, lasă munca să-și urmeze cursul, nu vrea să-și asume responsabilitatea. Acest stil se numește uneori convivenție.
Stilul democratic caracterizat prin relații de parteneriat în echipă, implicarea subordonaților în discuția și pregătirea deciziilor privind principalele domenii de activitate ale echipei, repartizarea reciprocă a drepturilor și responsabilităților, dezvoltarea independenței și inițiativei subordonaților în implementarea deciziilor luate, și extinderea controlului reciproc.
Un adevărat lider democratic evită să-și impună voința subordonaților săi.
Clasificarea stilurilor se poate realiza în funcție de opțiunile de luare a deciziilor manageriale, după metodele de implementare a influențelor manageriale și după alte criterii.
Stilul de conducere de cele mai multe ori nu poate fi ales, este o funcție a mai multor argumente, depinde de următorii factori și condiții:
- stilul dominant de management al unei industrii, regiuni, tari;
- stilul de lucru al managerilor superiori;
- nivel managerial;
- disponibilitatea șefului de a lucra în funcția deținută;
- caracteristicile individuale ale liderului (temperamentul, caracterul, cunoștințele, experiența acestuia etc.);
- caracteristicile sociale și psihologice ale artiștilor interpreți;
- nivelul de dezvoltare al echipei;
- condiţii sociale, demografice, materiale, naturale şi de altă natură;
- stilul de lucru în organizații similare, divizii, aparate de conducere.
Cu ajutorul stilului de conducere, puteți îmbunătăți semnificativ activitatea unei organizații, departament, aparat de management, dar poate fi și înrăutățită semnificativ.
De retinut ca nu exista un stil de management universal care sa fie la fel de potrivit pentru conducerea diferitilor oameni.Un bun lider este un bun psiholog care, la momentul potrivit, alege stilul de management care se potriveste cel mai bine cerintelor unei situatii specifice de management.

Factorii care afectează stilul de management.

Capitolul 2. Principalii indicatori ai eficacităţii stilurilor de management.
2.1. Formarea unui stil de management eficient.
Diferitele modele situaționale luate în considerare ne permit să concluzionam că este necesară o abordare flexibilă a leadershipului. Pentru a evalua cu acuratețe situația, liderul trebuie să aibă o bună înțelegere a capacității subordonaților, motivul sarcinii, nevoile, autoritatea și calitatea informațiilor.
Este dificil pentru un lider să aleagă un stil de conducere care să satisfacă toți membrii echipei din subordine. Stilul de lucru se dezvoltă subconștient și treptat, până la determinarea setului de metode de comunicare cu subordonații și influențare a acestora, ceea ce face posibilă găsirea celei mai eficiente și corecte soluții. Formarea unui stil de management este întotdeauna un proces dificil și pe termen lung. Un lider ia mult timp pentru a se familiariza cu activitățile organizației și mai ales pentru a evalua nivelul profesional al subordonaților săi. Liderul trebuie să știe să poată aborda fiecare dintre angajații săi, să dirijeze corect efectul de stimulare și să pedepsească dacă este necesar. Succesul alegerii stilului este determinat de măsura în care liderul ia în considerare capacitatea și disponibilitatea subordonaților de a-și îndeplini deciziile, tradițiile echipei, precum și de a-și evalua propriile capacități, cum ar fi nivelul de educație. , experiență de muncă, calități psihologice. Dar alegerea stilului depinde în mare măsură și de pregătirea și comportamentul subordonaților.
Cercetarea noastră arată că un tip separat de stil de conducere nu se găsește în forma sa pură. În realitate se observă comportamentul fiecărui lider aspecte comune, stiluri diferite cu rolul predominant al oricăruia dintre ele. Posibilitatea și oportunitatea combinării diverselor componente ale stilurilor de conducere este determinată de prezența în fiecare stil a anumitor trăsături, funcții de rol care se modifică în funcție de situație.
Formarea stilului de conducere este influențată și de nivelul ierarhiei manageriale, de tipul de activitate (liniară, funcțională) și de situațiile specifice (un lider poate fi autocrat în unele situații și democrat în altele).
Dacă ne întoarcem la trecutul istoric, atunci în perioada economiei socialiste, cu pregătire insuficientă a personalului, stilul autocratic s-a răspândit, iar acest lucru a fost justificat. Dar în condițiile moderne, când subordonații sunt înclinați către acțiuni independente, cu o inteligență sporită a muncitorilor, este evident că nu are viitor. Succesul într-un sistem în stil directiv are rezultate percepute pe termen lung, mai degrabă decât cele reale. De obicei, după unele realizări, declinul este inevitabil. Și apoi se dovedește că obiectivele promițătoare au fost sacrificate celor actuale, inițiativa subordonaților a fost suprimată.
Datele de mai sus, precum și practica conducerii în general, mărturisesc trecerea inevitabilă de la un stil autocratic și liberal la unul democratic, ale cărui avantaje se descoperă acum, când metodele administrative de management sunt treptat depășite. În zilele noastre, un lider care vede subalternii ca nimic mai mult decât executori nu poate conta pe succes. Un lider care dorește să lucreze cât mai eficient posibil trebuie să învețe să folosească toate stilurile, metodele și tipurile de influență care sunt cele mai potrivite pentru o anumită situație și să nu folosească niciun stil de conducere de-a lungul carierei sale.
Leadership-ul este, într-o oarecare măsură, o artă. Poate din acest motiv, cercetătorii nu au reușit să dezvolte și să fundamenteze o teorie a stilului de conducere eficient care ar putea fi folosită în cele mai multe cazuri. diferite situatiiși o varietate de lideri. Dar poate că dacă acest stil ar fi dezvoltat, atunci conducerea în sine și-ar pierde toată atractivitatea, riscul, s-ar transforma într-un set de acțiuni și tehnici standard. Dar toate stilurile de conducere discutate îl vor ajuta pe lider să învețe să aleagă un stil care este potrivit pentru o anumită situație. În unele situații, liderii pot fi eficienți în munca lor prin structurarea sarcinilor, planificarea și organizarea sarcinilor și rolurilor și arătând îngrijorare și sprijin. În alte situații, managerul poate considera că este mai potrivit să influențeze subalternii, decât să structureze condițiile pentru desfășurarea activității lor. În timp, aceiași lideri își vor schimba stilul datorită schimbării naturii sarcinii, cu problemele cu care se confruntă subalternii, presiunea din partea conducerii superioare și mulți alți factori caracteristici organizației. Prin urmare, liderii eficienți sunt cei care se pot comporta în moduri diferite – în funcție de cerințele realității.

2.2. Un exemplu de stil de conducere în practica managementului.

Diferența esențială dintre activitățile de management și alte forme de activitate umană constă în adoptarea unor decizii semnificative din punct de vedere social care afectează interesele multor oameni și responsabilitatea pentru corectitudinea și eficacitatea acestora în fața proprietarului. Rezolvarea contradicției dintre caracteristicile generale și particulare ale activităților de management, precum și influența calităților personale ale liderului asupra mecanismului decizional se exprimă în conceptul de „stil de management”. Este important de subliniat natura integrală a procesului de luare a deciziilor, care necesită calități personale deosebite. În stilul de management sunt înregistrate atât operațiuni generale, algoritmizate, cât și individuale, unice, reflectând caracteristicile individuale ale profesionalismului managerului. Ele îi caracterizează comportamentul nu în general, ci tipic, „stabil, invariant în el, manifestându-se constant în diverse situații”. În mod tradițional, cercetătorii disting între trei stil clasic guvernare: autoritara, democratică și liberală.
Atunci când analizează stilurile de conducere, un număr de autori găsesc majoritatea aspectelor negative în stilul de conducere autoritar. Autoritarismul stă la baza marii majorități a conflictelor industriale din cauza dorinței subiectului de autocrație. Pretenția autocratului de a avea competență în toate chestiunile creează haos și în cele din urmă afectează negativ performanța. Autocratul, prin voința sa, paralizează munca colectivului pe care se bazează. Nu numai că îi pierde pe cei mai buni muncitori, dar creează și o atmosferă ostilă în jurul lui care se amenință pe sine. Subordonații nemulțumiți și jigniți îl pot dezamăgi și îl pot dezinforma. Muncitorii intimidați nu numai că nu sunt de încredere, dar nici nu lucrează cu dăruire deplină, interesele întreprinderii le sunt străine, cu cea mai mică ocazie își exercită „dreptul” de a împrumuta proprietatea proprietarului.
În interpretarea modernă, stilul autoritar are și puncte forte: face posibilă luarea de decizii rapide și mobilizarea angajaților pentru implementarea acestora și ajută la stabilizarea situației în echipele de conflict. Acest stil poate fi eficient în situații de criză, precum și în condiții de nivel profesional scăzut și motivație slabă a muncii a angajaților. Este necesar în condiții de nivel cultural scăzut al obiectului de control, legături slabe de conducere în situații extreme (accidente, dezastre provocate de om, conflicte de muncă). O variantă a stilului de management autoritar este paternalistă. Ea implică tratarea subordonaților ca „copii” și mediază motivația lor de muncă prin dependența personală de lider. Informațiile de serviciu sunt distribuite de sus în jos, în funcție de „favoarea” conducerii, controlul activităților se realizează selectiv, la cererea și intuiția liderului. Puterea nu este delegată nimănui și este concentrată în lider, care este „regele, zeul și comandantul militar”. Acest stil de management este caracteristic unei societăți tradiționale și, conform observațiilor autorului, este încă utilizat pe scară largă în Kazahstan, în special în zonele rurale.
Recent, estimările stilurilor de management în rândul cercetătorilor s-au schimbat semnificativ. Dacă liberalul și autoritarul nu cu mult timp în urmă erau caracterizați în principal negativ, iar democraticul era considerat cel mai pozitiv, acum se înțelege că stilul optim de conducere care aduce întreprinderii mai mult profit, asigură stabilitatea producției, caracterul progresiv al dezvoltarea companiei. Se acordă din ce în ce mai multă atenție caracteristicilor subiective, psihologice ale manifestării activității profesionale a managerului, caracteristicilor sale personale. Psihologul rus R. Shakurov notează că fiecare calitate mentală individuală este inclusă în stil nu în întregime, ci numai în măsura și forma în care este necesară pentru activitatea dată. Formele și gradul de manifestare a proprietăților mentale sunt reglementate destul de strict, deoarece rolurile manageriale au o semnificație socială sporită. Acest lucru nu anulează prevederea generală conform căreia eficacitatea deciziilor unui manager într-o situație specifică de producție depinde, în primul rând, de condiții și factori externi obiectivi.
Deoarece există multe puncte de vedere asupra stilurilor de management, este necesar să se străduiască sinteza acestora din punct de vedere al rezultatelor. Un rezultat bun poate fi obținut nu numai printr-un management eficient al oamenilor, ci și pur și simplu sub influența hazardului.
Din punctul de vedere al multor cercetători, nu există un stil de management universal, cel mai bun. Neliniaritatea derulării evenimentelor sociale și slaba predictibilitate a relațiilor sociale, în special pe termen mediu și lung, impun managerului să evalueze adecvat situația, să analizeze creativ constrângerile obiective și oportunitățile subiective de a le depăși și să prezică consecințele deciziei. -facerea. Cu alte cuvinte, situația actuală impune liderului să aplice în practică întregul arsenal al științei managementului, cuplat cu utilizarea conștientă a punctelor forte ale personalității managerului. Am desemnat această abordare drept un stil de management individual-situațional.

2.3. STIL DE MANAGEMENT ÎNTR-O INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT INOVATORĂ
În prezent, devine din ce în ce mai indiscutabilă necesitatea actualizării modelului existent de învățământ general, care este menit să asigure conformitatea între noua ordine socială și nivelul de pregătire al unui absolvent modern, precum și nivelul din ce în ce mai mare de cerințe. pentru solicitanții la instituțiile de învățământ profesional. Doar un sistem educațional în dezvoltare dinamică, în care inovațiile joacă un rol principal în implementarea procesului educațional poate îndeplini aceste cerințe. În acest caz, este nevoie de moduri eficiente reglementarea procesului de dezvoltare și implementare a tehnologiilor educaționale inovatoare. În domeniul educației, se formează o înțelegere generală că activitățile moderne de management ar trebui să fie efectuate de un tip special de lider, sau mai degrabă cu un anumit stil de management. Sarcina principală de îmbunătățire a stilului de management al activităților inovatoare în instituție educațională este transformarea acesteia din urmă într-o instituţie de învăţământ inovatoare. Esența unei instituții de învățământ inovatoare este determinată de specificul scopului său, unde procesul educațional vizează „cultivarea” talentelor, dezvoltarea inteligenței, capacităților personale și abilităților copiilor supradotați. Formarea gândirii creative este una dintre sarcinile principale ale educației inovatoare. Îi ajută pe școlari și profesori să genereze noi idei originale și implementarea acestora, să înțeleagă semnificațiile personale și semnificative din punct de vedere social. În structura învățământului general, un loc important îl ocupă capacitatea individului de a se autoperfecționa continuu, precum și de a păstra și dezvolta potențialul creativ, care poate fi format cu cel mai mare succes în condițiile organizațiilor educaționale inovatoare.
Instituțiile de învățământ inovatoare ar trebui să includă acelea care implementează programe educaționale holistice dezvoltate independent, care influențează în mod esențial schimbarea fundamentelor școlii ca instituție, schimbă în mod fundamental natura relației dintre subiectele educației, conținutul și natura muncii unui profesor și un elev. Conținutul educației este umanizat, orientat spre personalitate, structurat pe arii educaționale, integrat în discipline academice noi și tradiționale în predare și educație, care vizează autodezvoltarea, autorealizarea, autoactualizarea individului. Tehnologiile educaționale se bazează pe creșterea rolului profesorului ca organizator, complice al procesului educațional, construit ca un dialog al elevilor, cu o poziție activă de subiect a personalității elevului.
O școală inovatoare este o astfel de instituție de învățământ, a cărei esență este căutarea, experimentul, mișcarea.
Stilul de lucru al șefului unei instituții de învățământ general devine în mod obiectiv un fel de „standard” pentru subordonați. Ea reflectă aspectele importante ale unei activități specifice ca persoană, în special, participarea personală la îndeplinirea responsabilității asumate de a contribui la creșterea eficienței și calității muncii. Directorul stabilește standardele de muncă în școală, stabilește practicile sociale de bază pe care se bazează toate activitățile instituției de învățământ. Cum va fi școala depinde de modurile sale de a-și desfășura activitățile manageriale. Este un anumit stil de management care contribuie la trecerea unei instituții de învățământ la una inovatoare.
etc.................

Succesul unui stil de management poate fi măsurat în funcție de impactul acestuia asupra profitului și costurilor. Evaluarea ar trebui să utilizeze, de asemenea, criteriile legate de obiective:

dezvoltare de produs;

organizații;

managementul personalului (durata absenței, satisfacția în muncă, disponibilitatea de a schimba locul de muncă, stima de sine, creativitate, inițiativă, dorința de a învăța).

Utilizarea stilurilor de management are anumite limitări (valori juridice, etice, antreprenoriale). Eficacitatea stilurilor de management nu poate fi judecată în afara unor situații specifice. Trebuie avut în vedere:

calitati personale(idei despre valori, conștientizare de sine, poziție de bază, atitudine față de risc, rolul motivelor personale, autoritate, potențial de producție și creativ, nivelul de educație);

dependență de sarcinile care urmează(dacă conțin elemente creative sau inovatoare, gradul de formulare, prezența experienței în rezolvarea lor, dacă sunt rezolvate planificat sau ca apar brusc, dacă ar trebui realizate individual sau în grup, presiunea termenelor limită);

conditii organizatorice(gradul de rigiditate al structurii organizatorice, rezolvarea centralizată și descentralizată a problemelor, numărul autorităților de decizie, claritatea modalităților de informare și comunicare, gradul de control);

conditii de mediu(grad de stabilitate, condiții de securitate materială, securitate socială, valori și structuri sociale predominante).

Tema 12. Motivarea activităților în management

Conceptul de motivație. Concepte inițiale. Teoriile moderne ale motivației. Teorii substanțiale ale motivației. Teoriile procedurale ale motivației. Nevoi primare și secundare. Model de motivare comportamentală prin nevoi. Recompensă. Recompense interne și externe. Piramida lui Maslow. Teoria nevoilor a lui McClelland. Teoria cu doi factori a lui Herzberg. Teoria așteptărilor. Teoria justitiei. Modelul Porter-Lawler. Crearea unui sistem de motivare a muncii. Un set de muncă pentru a motiva personalul. Evaluarea eficacitatii sistemului de motivare a personalului.

Tema 13. Dinamica grupurilor și conducerea în sistemul de management

Grupuri formale și informale. Organizare informală. Lideri informali. Managementul unei organizații informale. Dimensiunea grupului. Norme de grup. Componența grupului. Coeziunea grupului. Ademenirea grupului. Grup conflictual. Statutul de membru al grupului. Rolurile membrilor grupului.

Stiluri de conducere Likert. Clasificarea stilurilor de conducere. Modelul de conducere situațional al lui Fiedler. Modelul situațional al conducerii Casei Mitchell. Teoria ciclului de viață. Imaginea managerului.

Subiectul este studiat independent conform literaturii recomandate.

Tema 14. Leadership: putere și parteneriat

Conducerea în organizație. Influență și putere. Echilibrul puterii. Forme de putere și influență. Puterea coercitivă. Influența prin frică. Puterea bazată pe recompensă. Influența prin întărire pozitivă. Autoritate expertă. Influență prin credință rezonabilă. Puterea de referință. Influență prin carisma. Autoritatelegala. Influență prin tradiție. Persuasiune și participare. Influența prin persuasiune și participare.

Subiectul este studiat independent conform literaturii recomandate.

»Eficacitatea stilului de management

Eficacitatea stilului de management

Cel mai eficient stil de management este considerat a fi unul în care managerul se concentrează pe munca extrem de eficientă combinată cu încredere și respect pentru oameni. Acest lucru asigură atât un moral ridicat, cât și o eficiență ridicată. organizația este percepută ca succesul întregii echipe și al fiecărui angajat în mod individual. Cu toate acestea, cercetările nu au găsit o relație clară între stilurile de management și.

Succesul unui stil de management poate fi măsurat în funcție de impactul acestuia asupra profitului și costurilor. Evaluarea ar trebui să utilizeze, de asemenea, criteriile legate de obiective:

Dezvoltare de produs,
- organizatii,
- (durata absenței, satisfacția în muncă, disponibilitatea de a schimba locul de muncă, stima de sine, creativitate, inițiativă, disponibilitate de a învăța).

În fine, utilizarea stilurilor de management are anumite limitări (valori juridice, etice, antreprenoriale).

Eficacitatea stilurilor de management nu poate fi judecată în afara unor situații specifice. Trebuie avut în vedere:

Calități personale (idei despre valori, conștientizare de sine, poziție de bază, atitudine față de risc, rolul motivelor personale, autoritate, potențial de producție și creativ, nivelul de educație);
- dependenta de sarcinile ce urmeaza (daca contin elemente creative sau inovatoare, gradul de formulare, prezenta experienta in rezolvarea acestora, daca sunt rezolvate planificat sau ca apar brusc, daca ar trebui realizate individual sau in grup, termen presiune);
- condiţiile organizatorice (gradul de rigiditate a structurii organizatorice, rezolvarea centralizată şi descentralizată a problemelor, numărul autorităţilor de decizie, claritatea modalităţilor de informare şi comunicare, gradul de control);

Condiții de mediu (grad de stabilitate, condiții materiale de securitate, securitate socială, valori și structuri sociale predominante).

Model probabilistic al eficienței manageriale

Acest concept se bazează pe următoarele premise foarte importante:

Stilul de management este întotdeauna corelat cu eficacitatea funcționării echipei conduse de lider;
Relația dintre stilul (tipul) de management și eficiență se datorează unui număr de parametri (caracteristicile echipei și ale membrilor acesteia, specificul sarcinilor de rezolvat etc.), care îi conferă un caracter probabilistic.

Esența modelului probabilistic al eficienței manageriale, dezvoltat de cunoscuti specialist americanîn domeniul psihologiei sociale și manageriale de F. Fiedler, se reduce la următoarele:

Eficacitatea managementului (indiferent de stil sau tip) este mediata de gradul de control al liderului asupra situatiei in care actioneaza.

Orice situație poate fi reprezentată ca o combinație a trei parametri principali:

Gradul în care relația dintre manager și subordonații săi este favorabilă;
- cantitatea de putere (influență) a liderului în grup (capacitatea lui de a controla acțiunile subordonaților și de a folosi tipuri diferite stimulente);
- structura sarcinii de grup (inclusiv claritatea scopului, modalitățile și mijloacele de rezolvare etc.)

Evaluarea cantitativă cumulativă a tuturor acestor parametri face posibilă aprecierea mărimii gradului de control situațional al liderului asupra situației. Cum se leagă între ele stilurile de management și „modelul probabilistic”?

O serie de studii experimentale au arătat că un lider autoritar este cel mai eficient în situații cu control situațional ridicat și scăzut, iar un lider democrat este cel mai eficient în situații cu control situațional mediu. Deci controlul situațional în sine, chiar dacă este foarte ridicat, nu poate fi un indicator al eficacității. Managementul poate fi eficient atât cu un control situațional ridicat, cât și cu un control scăzut al situației. Pe de altă parte, chiar și cu un control situațional ridicat, managementul poate fi ineficient. Aceasta înseamnă că eficiența managementului nu este determinată de controlul situațional. Gradul de control situațional nu poate servi drept criteriu pentru un management eficient. Aceasta i-a condus pe cercetători la concluzia că criteriile de eficacitate a managementului se află în domeniul psihologiei și pot fi exprimate în formula: management eficient = lider eficient.

Deci, ce stil ar trebui să aleagă un lider? Se pare că pentru asta ar trebui în primul rând să evalueze subordonatul. Dacă acesta este un începător care, de altfel, nu are calificări înalte, atunci în acest caz va fi de preferat stilul autoritar, manifestat în sarcini clar stabilite cu indicarea surselor resurselor necesare. Pentru managementul unui muncitor cu experiență care este un profesionist în domeniul său, este, fără îndoială, mai bine să alegeți un stil democratic sau de delegare.

Dacă este necesar să se rezolve probleme complexe și există timp pentru a dezvolta o soluție optimă, iar subordonații nu sunt începători, este mai bine să apelați la stilul democratic. Într-o situație extremă, de urgență sau urgentă, chiar și pentru o echipă stabilită, stilul autoritar se va dovedi din nou a fi cel mai bun.

Capacitatea de a conduce oamenii, de a inspira și de a motiva pentru binele obiectivelor comune sunt calități care sunt inerente unui lider adevărat. Majoritatea oamenilor confundă adesea conceptul de lider și lider. Evident, nu orice manager este o persoană autorizată capabilă să delege competent subordonații săi. Să ne uităm la el în ordine.

Stilul de conducere în organizație și tipurile acesteia

Liderul este motorul ideologic al oricărui proces, în timp ce autoritatea sa este rareori direct legată de puterea primită împreună cu titlul postului. Mai degrabă, este o consecință a calităților interioare ale unui astfel de lider care are carisma, puterea de convingere și sugestie. Subordonații îndeplinesc sarcinile atribuite cu entuziasm, aducând idei creative și inovatoare procesului.

Este dificil de supraestimat rolul stilului de management în construirea unei echipe coezive și eficiente.

Tipuri de stiluri de management în companii

Există trei tipuri principale de stil de management:

1. autoritar,
2. democratic,
3. liberal.

Atenţie! Fiecare dintre tipuri are atât avantaje, cât și dezavantaje și ar trebui să luați în considerare cu atenție problema alegerii unui stil și a evaluării adecvării acestuia.

Tabelul de mai jos oferă o analiză comparativă a celor 3 stiluri.

După cum puteți vedea din tabel, orice stil poate fi bun sau rău pentru organizație. Este necesar să se selecteze un stil de management competent, atent și în concordanță cu conceptul și tipul de activitate al companiei. De exemplu, liberal este ideal pentru firmele creative din industria de publicitate sau divertisment care trebuie să maximizeze generarea de idei unice și proaspete. Pentru organizațiile implicate în producția de produse de înaltă precizie, ar trebui să fie preferată o combinație de stiluri autoritare și democratice. Primul va permite menținerea conformității cu reglementările, parametrii tehnici și calitatea stabilă a produsului. Al doilea, va ajuta la introducerea inovațiilor și la organizarea cu succes a procesului de promovare.

Fapt! Este foarte posibil să folosiți combinații de stiluri în control. Gradul de prevalență a acestui sau aceluia tip de leadership ar trebui stabilit după o analiză completă a strategiei companiei, identificând punctele forte și punctele slabe ale conducerii (folosește, de exemplu, o analiză SWOT).

Relația dintre cultura organizațională și stilul de conducere

Într-un sens larg, cultura unei organizații este înțeleasă ca sistemele formate de comportament, interacțiune și influență a participanților la proces unul asupra celuilalt.

Venind în companie, orice angajat se corelează cu aceasta ca întreg organism, aducând în procesul general caracteristicile culturale ale societății în care s-a format ca persoană și, de asemenea, dobândește oportunități și caracteristici suplimentare din cultura companiei ca persoană. întreg.

Formarea culturii corecte a relațiilor în organizație ajută la păstrarea și consolidarea în mintea fiecărui membru al echipei a atitudinii corecte față de misiunea companiei, politica motivațională, calitatea muncii, productivitate, planificare etc.

Există o legătură incontestabilă între cultura companiei și stilul de conducere. Autoritatea și carisma liderului vă vor permite să stabiliți direcția potrivită pentru formarea culturii și să ajustați comportamentul fiecărui angajat. La urma urmei, indivizii pot acționa în rolul de opoziție și pot aduce dizarmonie. Concedierea nu este întotdeauna cea mai bună decizie de management, întrucât un angajat „opozitiv” poate fi un element foarte valoros al sistemului structurii organizaționale.

Important! Cultura organizațională formează un sistem de coordonate condiționat care vă permite să înțelegeți în ce moment al progresului funcțional se află compania. Ajută la combinarea obiectivelor individuale cu un colectiv comun, formând un singur spațiu cultural.

Liderul poate folosi cultura companiei pentru a atrage anumite tipuri de membri ai echipei și pentru a încuraja comportamentul preferat în echipă.

Succesul implementarii obiectivelor companiei depinde in maxima masura de cultura si stilul de management.

Conținutul culturii organizației și rolul acesteia în ajustarea stilului de conducere

Luați în considerare 10 caracteristici informative ale culturii, identificate de F. Harris și R. Moran.

1. Acceptarea ta și a rolului tău în companie. În unele companii, aceștia sunt atenți la problemele personalului, asistența emoțională și manifestările externe ale experiențelor fiecăruia, în altele prețuiesc reținerea și ascunderea problemelor interne de către angajat. Atenția la problemele tuturor este un semn al stilului liberal. Este important să nu depășiți granița dintre ajutor și „conivență”, deoarece lucrătorii fără scrupule pot folosi o astfel de „bunătate” cu sau fără ea.
2. Sistem de comunicare și limbaj de comunicare. Stilurile de comunicare, jargonul, abrevierile și limbajul semnelor formate în companie sunt unice pentru companiile aparținând unor teritorii, industrii diferite și cu funcții diferite.Conducerea companiei trebuie să înțeleagă aceste caracteristici și să construiască interacțiuni cu ele în minte.
3. Aspectul exterior al angajatului. Chiar dacă compania nu are un cod vestimentar strict, merită să ne amintim că aspectul extern al unui angajat transmite informații despre nivelul companiei, valorile acesteia și gradul de responsabilitate față de lume.
4. Obiceiuri și tradiții alimentare. Organizarea meselor (cantine, bufete, plata prânzurilor, împărțirea meselor după titlul postului etc.) este un punct aparte în formarea relațiilor cu managerul.
5. Timp. Percepția timpului ca o resursă valoroasă ar trebui să fie încorporată în conștiința fiecărui membru al echipei.
6. Relații colective. Managerul ar trebui să selecteze subordonații într-o unitate, ținând cont de sex, vârstă și alte tipuri de semne, deoarece numărul de conflicte pe care va trebui să le rezolve depinde de acest lucru.
7. Norme și valori. Codul de conduită trebuie scris pentru toți membrii echipei, fără excepție.
8. Deblocarea potențialului angajatului. Calitatea muncii va depinde de acest punct, de cât de conștient este efectuată și de toate caracteristicile calitative principale ale procesului de muncă.
9. Etica muncii. Un set de măsuri ale motivației materiale și nemateriale, atitudinea față de muncă nu ca o datorie, ci ca valoare, satisfacția cu rezultatele finale ale muncii.
10. Influența viziunii asupra lumii. Liderii cu experiență și managerii de resurse umane nu vor ignora acest punct complex și controversat al culturii companiei, care include prezența sau absența credinței în corectitudine, autoritatea liderului și remunerarea corectă.

Fapt. Fără a lua în considerare cele 10 aspecte principale ale culturii corporative, este imposibil să alegeți un stil de management eficient.

Managerii de toate nivelurile trebuie să-și construiască munca pe respectul pentru individ, corectitudine și conducere necondiționată. Indiferent de stilul de conducere adoptat, este inacceptabil să uităm de onestitate și demnitate.

Cum să vă îmbunătățiți stilul de management

Atenţie! Merită să înregistrați rezultatele pe hârtie și să vă revizuiți periodic sentimentele și gradul de stabilitate al funcției pe care o dețineți.

Consiliul numărul 2. Elimină-ți punctele slabe. Subordonații simt îndoielile și insecuritățile interioare ale liderului și pot începe să „trișeze”.

Consiliul numărul 3. Îmbunătățiți-vă în mod continuu abilitățile și expertiza profesională. Puterea intelectului este cea mai autorizată și cea mai de încredere.

Consiliul numărul 4. Conectați-vă pentru a lucra în echipă cu subalternii dvs. Este necesar să se evalueze echipa ca un singur organism, fiecare persoană în care îndeplinește o funcție unică.

Consiliul numărul 5. Arată suficient respect și empatie față de problemele echipei pentru ca angajatul să-și înțeleagă valoarea în companie.

Consiliul numărul 6. Analizați ce limitări vă pot împiedica să gestionați cu succes funcția de control și eliminați-le treptat.

Consiliul numărul 7. Îmbunătățiți comunicarea cu angajații dvs. Conducerea eficientă este imposibilă fără comunicare.

Tine minte! Nu ar trebui să treci la nivelul „prieteniei”, este suficient pentru a realiza parteneriatul în echipă și respectul reciproc.

Consiliul numărul 8. Fii atent la orice critică din partea subalternilor. Nemulțumirea nu trebuie ignorată. Acest lucru vă poate submina credibilitatea sau vă poate rata greșeli semnificative.

Consiliul numărul 9. Acumulați experiențe de grup. Asigură-le colegilor că potențialul lor comun este mult mai larg decât își imaginează și că ar trebui să fie folosit pentru succesul personal și corporativ.

Stilul de conducere într-o companie reală nu trebuie să fie strict împărțit în tipuri formale; stilurile ar trebui combinate, inovate și experienta personala... Dacă un lider poate menține un echilibru între puterea autoritară și un grad extrem de liberalism, poate aduce carisma personală procesului și poate urma cel puțin unele dintre sfaturile de mai sus, atunci va deveni mult mai plăcut să lucrezi la o întreprindere din orice industrie, să mergi spre un scop comun și lucrează neobosit la el însuși și la sarcinile sale.

Videoclip despre o clasificare alternativă a stilurilor de management și interacțiunea acestora cu 4 tipuri de angajați

In contact cu