Cum să scrieți o strategie pentru dezvoltarea departamentului. Planul strategic pentru dezvoltarea întreprinderii și metodologia pentru pregătirea sa. Necesitatea de a schimba strategia

"Lumea este inferioară calea către cineva care știe unde merge".

Ralph Waldo Emerson.

La dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a companiei, apar multe întrebări, începând cu întrebările: "Unde să începeți să dezvoltați o strategie?", Vom putea să-l punem în aplicare și ce îl va da? ", Și, terminând cu întrebarea" Cum dezvoltă în general o strategie de dezvoltare reală? Încercat, nu funcționează! ".

Dezvoltarea strategiei de dezvoltare - sarcina, într-adevăr, complexă și întrebările mai des decât răspunsurile. Așa că voi încerca să ofer algoritmul general soluții la această sarcină.

1. Afacerea este, în primul rând, cazul, care este angajat într-o persoană, un grup de oameni sau o companie.
2. Strategia de dezvoltare a afacerilor este o modalitate de a atinge un obiectiv semnificativ (obiectiv strategic) în mare.
3. Începutul oricărei afaceri este întotdeauna ideea. Să o numim o idee. Orice afacere ar trebui să aibă o idee în picioare. Cuvânt cheie. Nu numai "plan", dar și cuvântul "în picioare".

Ideea este ceea ce vrea antreprenorul și poate face ceva pe care-l poate. Sau ce vrea să învețe. Formatorii efectuează cursuri, medicii sunt tratați, companiile de consultanță oferă servicii.

Planul permanent este un plan asociat cu furnizarea de bunuri sau servicii care, cel puțin, la cerere pe piață. Ca maxim, o înțelegere a antreprenorului, cum să câștige, oferind bunuri specifice sau furnizarea de servicii specifice.

Dacă există un plan permanent, atunci se formează obiectivele. De exemplu, deveniți un medic de înaltă clasă, antrenor sau o companie mai bună de consultanță în Rusia.

Fiecare companie are în prezent stadiul actual al dezvoltării sale, la care a venit timp de 2-3 sau 15-20 de ani de muncă în rang. Pentru simplitate, o numesc "condiția A". Dezvoltarea ulterioară a companiei este întotdeauna (!) Este asociată cu un nou nivel de design și realizarea acesteia. Să o numim o țintă "State B". "Condiția B" - nimic altceva decât un nou scop strategic.

Pasul 1: Pregătirea datelor de intrare pentru dezvoltarea strategiei de dezvoltare

Strategia de dezvoltare a afacerilor este o modalitate de tranziție a unei companii din statul actual la următoarea stare țintă de mare. Pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare, este necesar să se determine ținta "statul B" și să înțeleagă actualul "stat A". Prin urmare, primul pas trebuie să fie format ținta "statul B".

Etapa №1.1: Formarea unei noi ținte "State B", pe care dorim să o realizăm.

Exemplu. Să presupunem că compania dvs. are nevoie de o strategie de dezvoltare. Pentru a face acest lucru, este necesar nu numai să răspundeți la întrebarea: "Ce ar trebui companiei să devină într-un nivel complet nou de înaltă calitate?", Dar "ce ar trebui să fie pe indicatorii vizați?".

În opinia mea, diferența esențială dintre dezvoltarea strategică și dezvoltarea afacerilor actuale (sau "simple") este prezența / absența unui nivel complet nou de calitate al statului țintă, care este descris (digitizat).

Prin urmare, starea țintă a companiei (scop strategic) ar trebui să includă cel puțin două componente-cheie.

Prima componentă este semnificativă. Aceasta - primul element cheie Metodologia autorului. Pentru dezvoltarea oricărei companii care operează cu succes pe piață de mai mulți ani, sunt, de asemenea, necesare noi idei. Prin urmare, noul obiectiv ar trebui să se bazeze pe un nou plan actualizat. Cel mai adesea, acest lucru se datorează extinderii liniei de produse sau se va spori unul existent.

Scopul strategic se formează în funcție de aspirațiile, dorințele și interesele proprietarilor de afaceri. Dacă nu vor să se angajeze în tranzacționare cu metale, ei nu vor face față acestui lucru în viitorul previzibil, chiar dacă pare atractiv. Și aceasta nu este o chestiune de oportunitate. Pentru proprietarii de afaceri, este recomandabil ca ei să fie mai apropiați astăzi și ceea ce gândurile și gândurile lor sunt îndreptate: să aibă o afacere compactă sau foarte mare, să fie lider în 2-3 servicii sau să ofere o gamă largă de servicii și în mod constant Lupta pentru proiecte noi într-un mediu extrem de competitiv.

Dacă compania dvs. oferă un serviciu de "locomotivă" (principala) serviciu-1, de exemplu, "Dezvoltarea departamentului de vânzări ...", atunci noul dvs. stat țintă semnificativă poate adăuga un nou serviciu-2 "Dezvoltare ...". Acest lucru va extinde gama serviciilor dvs. și vă va permite să furnizați clienților un serviciu mai cuprinzător: Service-1 + Service-2.

Ca rezultat, compania dvs. poate obține (și obține!) Mult mai multe proiecte. Desigur, dacă există cerere și capacitatea de a oferi servicii de înaltă calitate.

În cazul în care strategia de dezvoltare a afacerilor dezvoltă un expert în afaceri extern, atunci generația unui nou plan rafinat, desigur, cade pe "pe umeri", dar este imperativ, format într-un dialog cu clientul și este în concordanță cu acesta.

A doua componentă este o descriere a noului stat țintă (obiectiv strategic) asupra indicatorilor necesari (digitizare). Este mai bine dacă obiectivul strategic este prezentat sub forma unui copac de obiective. În consecință, acest pom de obiective va fi realizat de toți angajații companiei. Aceasta - al doilea element cheie Metodologia autorului.

Dacă compania dvs. oferă servicii și principalele dvs. active - persoane, atunci o listă de obiective care trebuie realizate ca parte a punerii în aplicare a strategiei ar trebui să includă, de exemplu: o listă de servicii, inclusiv noi (rigle de produs), numărul Din specialiștii cheie, numărul de proiecte pe an, alte caracteristici pentru compania dvs., cifra de afaceri, marginalitate, profit.

Este fundamental important după cum urmează: Nu are sens să analizeze profund starea actuală a companiei, până când nu există nici o înțelegere că compania dorește și pentru ce se va strădui. Aceasta - al treilea element cheie Metodologia autorului.

Astfel, rezultatul pasului 1.1: Se formează un obiectiv strategic, bazat pe un nou plan rafinat (idee) și descris de obiectivele necesare.

Din punctul de vedere al metodei bine cunoscute de stabilire a golurilor s.m.a.r.t., este dramatic important ca obiectivul strategic să fie semnificativ sau destul de complex, dar realizabil.

Prin urmare, al doilea pas este de a înțelege dacă este posibil să se atingă acest obiectiv? Formularea unor obiective mari și ambițioase, de regulă, nu este cea mai mare problemă.

În primul rând, este necesar să analizăm profund actualul "stat A". Trebuie remarcat faptul că în etapa anterioară 1.1. De asemenea, este necesar, dar nu profund, dar la un nivel suficient pentru a explora starea actuală a companiei.

Etapa №1.2: Analiza profundă a stării actuale a companiei.

Pentru a forma actuala "stare A", ofer și de a folosi mai multe reguli pe care le folosesc. Dar mai întâi voi da un exemplu.

Exemplu.Să presupunem că acum compania dvs. de consultanță efectuează 80 de proiecte pe an, iar echipa dvs. este de 20 de consultanți de afaceri. Aveți servicii "locomotive"-1, o anumită cifră de afaceri, marginalitate și profit. Și doriți ca cifra de afaceri țintă să devină de 2 ori mai mult. Dacă există o cerere ridicată, iar piața este bine cumpără serviciul dvs.-1, atunci echipa dvs. ar trebui să fie cel puțin mai mult. Aceasta este o opțiune de dezvoltare. Ce sarcini trebuie rezolvate, cred că este de înțeles. Dacă cererea pentru serviciul dvs. este de 1 volum scăzut sau de piață este limitat, atunci, de exemplu, aveți nevoie de un serviciu nou comparabil sau complementar serviciu-1. Aceasta este oa doua opțiune de dezvoltare. Exemplul este simplu, dar căutarea unui nou serviciu nu este o sarcină trivială și nu doar adesea, dar în mod constant.

Analiza stării actuale a companiei are, de asemenea, un minim, două componente cheie.

Prima componentă este "condiția A" (puterea și potențialul companiei) Este recomandabil să descrieți aceiași indicatori descriși de "statul B" (obiectiv strategic). Apoi vom înțelege ce este și ce vrem.

A doua componentă este analiza dinamicii 2-4 din anii anteriori ai dezvoltării companiei și descrierea acesteia. Aceasta - al patrulea element cheie Metodologia autorului.

De ce aveți nevoie de dinamica dezvoltării companiei? Deoarece cifrele curente fără a lua în considerare dinamica precedentului de 2-3-4 ani, ceea ce spun ei.

Exemplu. Cifra de afaceri a companiei dvs. în 2015 a fost, de exemplu, 20 de milioane de euro. Există o mulțime sau puțin? Această cifră nu înseamnă nimic! Simplificat, dacă în 2014, cifra de afaceri a fost de 40 de milioane de euro, atunci nu este suficient. Dacă cifra de afaceri a fost de 10 milioane de euro, atunci este o mulțime. Dacă concurenții, similari cu compania dvs., sunt semnificativ mai puțin, atunci o mulțime și viceversa. Desigur, trebuie să luați în considerare situația economică globală și un număr de alți parametri. Dar în viață, nu teoretic, această abordare vă permite să faceți o apreciere destul de aproape de adevăr.

Pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare de către un expert extern de afaceri, cifrele exacte nu sunt atât de importante. Număr de ordine, dinamică, volumul pieței, volumul celor mai apropiați concurenți sunt indicatori mai importanți.

Privind înainte, vreau să spun că realizabilitatea unui scop strategic este cu siguranță legată de actualul "stat A", deoarece "starea", într-o oarecare măsură, este "punctul de referință" ("gata, vrem" , precum și puterea actuală și potențialul companiei).

De exemplu, o companie cu o cifră de afaceri de 200 de mii de euro dorește să obțină cifra de afaceri de 200 de milioane de euro. Poate că acesta este scopul potrivit, dar trebuie să înțelegeți, prin câte state ("B", "C", "D", ...) Compania trebuie să treacă să crească și să devină într-adevăr o companie mare. Și când (în timp) acest obiectiv poate fi atins.

Astfel, rezultatul pasului 1: starea actuală și țintă a companiei este formată, digitalizată de indicatorii necesari. Acestea sunt date de intrare pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare a companiei.

Următoarele întrebări: "Cum să mergeți de la starea actuală la țintă?", "Pentru cât timp?" Și "Care ar trebui să fie strategia de realizare a obiectivului?". Vedeți Fig.1.

Fig.1. Curentul "condiția A" și ținta "statul B" (obiectiv strategic).

Numărul de etapă 2: Dezvoltarea strategiei de dezvoltare a companiei

Scopul acestui articol este de a propune un algoritm pentru implementarea strategiilor de dezvoltare pentru proiectele de dezvoltare. Cu toate acestea, voi spune doar câteva cuvinte despre asta.

Din punct de vedere practic, în opinia mea, strategia de dezvoltare a companiei trebuie să fie responsabilă pentru 4 întrebări principale:

Orizontul de planificare ar trebui să fie ales pe un întreg spectru de criterii. De exemplu, pentru companiile care implementează proiecte relativ lungi (companii IT, companii de inginerie, companii de consultanță) oferite de Orizont de planificare Me - de la 2 la 3 ani. De ce? Deoarece la vânzarea unui ciclu de vânzări în câteva luni și până la un an, este puțin probabil ca compania să aibă rezultate financiare semnificative pentru anul respectiv. Cu orizontul de planificare pentru mai mult de 3 ani, psihologic ", există încă mult timp înainte de expirarea implementării strategiei" și ... "Nu trebuie să mă grăbesc". Dacă există o strategie reală și competentă timp de 3 ani, practic, în orice industrie, puteți obține primele rezultate semnificative (de exemplu, pentru a obține noi contracte și proiecte noi).

Mai sus, am spus că strategia de dezvoltare a afacerilor este o modalitate de a atinge un obiectiv semnificativ (obiectiv strategic) în mare. "Big" înseamnă, de exemplu:

1. Alegerea direcției de mișcare (dezvoltare). De exemplu, pentru a deveni lider tehnologic în cadrul unei strategii de produse - o strategie care vizează crearea unui produs sau un serviciu unic.
2. Atingerea unor avantaje competitive semnificative sau unice. De exemplu, deveniți un lider de piață în ceea ce privește asigurarea celui mai înalt nivel de serviciu, formați un departament puternic de vânzări, obțineți o eficiență logistică ridicată sau găsiți o modalitate de a obține bani ieftini "lungi".
3. Sau, conform arborelui de scopuri, trebuie să atingeți, să recunoașteți, o serie de obiective mari care sunt subvenționează un obiectiv strategic. Pe exemplul unei companii de consultanță:

• Calculați (alegeți, creați) un nou serviciu-2, care este într-adevăr foarte solicitat de piață.
• Pentru a forma o practică în 10 consultanți de afaceri. De exemplu, în mod consecvent - așa cum au fost primite proiecte și să înceapă să invite 1-2 experți cheie de afaceri.
• Introduceți piața cu un nou serviciu.
• Începeți să furnizați o gamă avansată de servicii care combină serviciile existente și cele noi.
• Ia în 1-2 ani 20 (30, 40, ...) Proiecte mari.
• Implementați proiecte la un nivel profesional ridicat și câștiguri de câștiguri și scrisori consultative de la clienți.
• Astfel, crește, de exemplu, cifra de afaceri de 3 ori, 15% marginalitate, profit cu 8%.

Vreau să acorde atenție că prima dintre obiectivele vizează scopuri de înaltă calitate și numai atunci financiare. Fără dreptul de a realiza în mod activ rezultate financiareDe regulă, nu funcționează.

Ce este cu adevărat important? Dramatic este important să se dezvolte 2-3 strategii de dezvoltare a afacerilor, comparați aceste opțiuni și susțineți opțiunea propusă. Aceasta - al cincilea element cheie În metodologia mea. Acest lucru va permite cel mai profund în opțiunea propusă și va înțelege de ce este selectată această versiune a strategiei și nu altfel. Totul este relativ!

Astfel, rezultatul pasului 2: starea actuală și țintă a companiei este formată, digitalizată de indicatorii necesari și a elaborat o strategie pentru dezvoltarea companiei.

Acum trebuie să înțelegeți dacă este posibil să implementați strategia dezvoltată și să atingeți un obiectiv strategic? Și cum o faceți exact? Vezi fig. 2.

Fig.2. Descrie și dezvoltat: starea actuală și țintă a companiei, strategia de dezvoltare.

Pasul numărul 3: Verificați strategia dezvoltată pentru realizabilitate

Verificați dacă strategia dezvoltată este efectiv realizabilă și executată, specifică, măsurabilă, în mod egal înțeleasă de toți membrii echipei etc. Puteți utiliza, de exemplu, metoda binecunoscută de stabilire a obiectivelor S.M.A.R.T.

Cum să faci practic? Metoda de testare este doar una - pentru a dezvolta un plan pentru acțiuni active și KPI, în funcție de centrele de responsabilitate și să simuleze punerea în aplicare a acestui plan. Aceasta este deja tactică. Strategia fără tactici este moartă! Este important ca planul să realizeze manageri și angajați-cheie! Aceasta - a șasea element cheie Metodologia autorului. Dacă punerea în aplicare a planului nu este realizabilă de angajații companiei, atunci cine va îndeplini și va implementa strategia?

Prin urmare, verificarea unei strategii de reacție este o verificare a atingerii tuturor punctelor de plan de acțiuni active specifice. Aceasta - al șaptelea element cheie Metodologia autorului. Puteți efectua această verificare în cadrul reuniunilor și întâlnirilor orientate către manageri și angajați-cheie.

De regulă, proprietarii de afaceri, managementul de top al companiei și angajații-cheie spun că "da acest articol pe care îl putem îndeplini și știm cum" sau spun că "nu, acest articol nu vom putea să ne îndeplinim, nu este real!".

Dacă răspunsul este: "Nu!", Ce apoi?

Apoi, aveți nevoie fie un expert extern de afaceri care va contribui la implementarea punctelor cele mai complexe ale planului. Fie că societățile trebuie să găsească membrii personalului relevant pentru acele sarcini importante și pe care compania nu le poate fi implementată de forțele existente. În caz contrar, ar trebui refuzate un număr de paragrafe ale planului. Cu toate acestea, mai sus am spus că planul ar trebui să fie îndeplinit de angajații companiei. În caz contrar, un astfel de plan este evident imposibil.

Performanul extern al unor astfel de proiecte, într-un mod bun, ar trebui să știe și să înțeleagă cum să pună în aplicare paragrafele complexe propuse ale planului. În caz contrar, aceasta nu este dezvoltarea unei strategii de dezvoltare, iar Consiliul "devin arici".

1. Proiectul este implementat de experți în afaceri care înțeleg ceea ce scrie și ce oferă.
2. La momentul formării următoarei stări țintă a companiei, există o înțelegere a stării actuale a companiei, suficientă pentru a nu sugera compania "ceva nu este deloc real" sau ceva "dintr-o serie de ieșire ".
3. Expertul de afaceri trebuie să fie un nivel ridicat, posedă cunoștințe și principala abilitate asociată cu executarea punctelor planului, pe care le oferă și el. etc.

Cu organizația corectă și punerea în aplicare a unui astfel de proiect, nu ar trebui să existe situații în ultimul moment, când "totul se face", se pare că "totul nu este și totul este greșit". Pentru aceasta, expertul în afaceri nu ar trebui să conducă numai în mod competent un astfel de proiect - în dialogul cu clientul, ci și să fie în măsură să analizeze profund informațiile și să tragă concluzii.

• Plan;
• Scopul strategic (stat țintă "B");
• Strategie;
• Plan de acțiuni active specifice (tactici);
• Arborele de goluri;
• Kpi;
• Sistemul de motivare;
• Proiecte interne;
• Realizare.

Rămâne de la lista pe scurt 8 elemente-cheie ale metodologiei autorului.

Primul element cheie - Noul obiectiv ar trebui să se bazeze pe un nou plan actualizat. Dacă acest lucru nu este cazul, atunci este doar o "strategie" - o propunere de a deveni "arici".

Al doilea element cheie - Scopul strategic este prezentat sub forma unui arbore de scopuri și digitalizate. Dacă nu este cazul, nu este clar modul în care un obiectiv strategic va fi realizat de toți angajații companiei.

Al treilea element cheie - Nu are sens să analizeze profund starea actuală a companiei, fără a înțelege că compania dorește și pentru ce se va strădui.

Al patrulea element cheie - Analiza obligatorie a dinamicii a 2-4 ani anteriori de dezvoltare a companiei și descrierea acesteia. La, într-adevăr, să înțeleagă, starea actuală a companiei și cum a venit la el.

Al cincilea element cheie- Propunerea 3-4 variante de strategie de dezvoltare și raționamentul pentru opțiunea propusă. Astfel încât să nu funcționeze că strategia a fost acceptată, dar o înțelegere de ce este așa, și nu altele, nu. Pentru (din nou) totul va fi cunoscut în comparație!

A șasea element cheie - verificarea realizării implementării strategiei, prin elaborarea unui plan pentru acțiuni active specifice și modelarea implementării acestui plan.

Al șaptelea element cheie- Planul de acțiune activă specifică ar trebui să realizeze forțele managerilor și angajaților-cheie! În caz contrar, nu este clar cine și cum să implementați strategia.

Al optulea element cheie- Conform rezultatelor inspecției planului de acțiuni active specifice privind realizabilitatea, în ordine inversă sunt modificate: Planul, Planul de tranziție "în mare", strategia de dezvoltare, un nou nivel de plan (clarificat). După aceasta, rezultatele proiectului sunt date formei finale. Acest lucru vă permite să obțineți o strategie reală pentru dezvoltarea afacerii companiei.

Aveți o șansă, cu toate celelalte, majoritatea cele mai bune calități Warrior și Scout, ia-ți medalia de piept? Improbabil.

Poate că, și nu am vrut să ilustrez valoarea și greutatea conceptelor misiunii, scopul, strategia din primele linii ale acestui articol. Pentru ca chiar îndoielile care nici măcar nu au apărut și campania familiară din muștele enervante - am auzit că nu am nevoie.

Am auzit, știi, nu numai că aveți nevoie, dar este imperativ!

Lăsând patosul militant, vă prezint punctul meu de vedere asupra problemelor legate de necesitate, eficacitatea și beneficiile economice ale misiunii TRIAD ", scopul, strategia".

Cum de a crea o misiune?

Che Guevara a plăcut să spună: "Să fim realiști și să facem imposibilă".

Misiune. Conceptul direct al cuvântului "misiune" - scop. Sunt sigur că v-ați gândit deja la destinația voastră, ca persoană, personalitate. Astfel de gânduri într-o zi și participă la fiecare cap de gândire. De ce tu, locuiesc? .. de ce? .. cum și unde să meargă mai departe?

Existența vizuală este distructivă. Nu numai că nu permite dezvoltarea, ci și distrugerea deja stabilită. Orice companie activă activă, ca un organism viu, mai devreme sau mai târziu, începe să caute răspunsuri la întrebări: de ce lucrează, ceea ce îl așteaptă în perspectivă, dacă să-și protejeze pozițiile existente sau să decidă asupra noii cuceriri?

Crearea sau regândirea misiunii unei întreprinderi sau a unui brand în acest caz poate fi un punct de plecare pentru o nouă viață mai bună. Intențiile generalizate ale companiei sunt concentrate și sublimate în misiuni. Adesea, misiunea companiei este de a continua misiunea personală a proprietarului.

Cine ești tu, unde pentru cine, de ce, pentru ce sa întâmplat și ce vrei? Răspunde la aceste întrebări și alcătuiesc misiunea companiei. Punctul cheie din formularea misiunii este "pentru ce?" Si ce doresti?"

"Bani" nu este răspunsul corect. Succesul financiar al întreprinderii este o regulă absolut naturală și indiscutabilă a afacerilor în principiu. Să luăm succesul financiar la întrebarea "De ce?". "Din motive de pace din întreaga lume", nu este de asemenea potrivit. Întrebările sunt complexe, sunt de acord. Ei nu le răspund. Nu este necesar să vină. Misiunea este prescrisă de mult timp, ar trebui abordată de Weigly și sincer.

Finalizați sarcina. Răspunsul la întrebarea "Ce vrei?" Trebuie să fie realizabil și nu poate fi realizabil în același timp. De exemplu, doriți să construiți o exploatație uriașă de la o companie mică, prescrieți-o într-o misiune și nu o ajustați mult timp. Și când vă construiți exploatația - misiunea este finalizată, este timpul să luați Wraps Pământ?

Adică, misiunea nu include numere specifice sau definirea intervalelor temporare pentru ao realiza. Cu alte cuvinte, misiunea este cauza existenței organizației. Un moment important, misiunea trebuie să aibă un caracter motivativ, să aducă clarificări și confirmarea importanței și importanței muncii.

Sfat mic: Misiunea este scrisă adevărat când o sută douăzeci și opt de lectură este, de asemenea, cald și plăcut pentru suflet și vrea să zâmbească (îmi pare rău, pentru o astfel de abordare empirică a întrebării).

Strategie sau planificare strategică ...

Strategia este linia dominantă, metodele și modalitățile de realizare a misiunii companiei. Este destul de precizat că conceptele misiunii, obiectivelor și strategiilor în principiu nu sunt separate, strâns legate și urmează unul dintre celelalte. Prin urmare, este imposibil să se înregistreze o strategie fără a avea o misiune sau de a dezvolta obiective, fără a înțelege direcția strategică a dezvoltării mărcii, TM, Enterprise.

Planificarea strategică vă permite să determinați cursul navei dvs. pentru o vreme, pentru a permite tuturor membrilor echipei rapid, tăind totul prea mult, concentrați eforturile de realizare a rezultatelor programate. Dezvoltarea strategiei se referă absolut a tuturor domeniilor care afectează activitatea vitală a mărcii sau a întreprinderii.

Este posibil să mutați o piatră mare dacă tu, chiar dacă într-o mașină puternică, stați într-un contor de la ea? Și dacă coborâți, formați viteza și cădeți din cale? Fizica simplă, creșteți masa corpului (companie, marcă) înmulțirea acesteia la accelerare. Planificarea strategică este accelerarea. Definește vectorul mișcării. Nu vă bucurați, nu reflectați la fiecare minut, opriți, "circulare", pierderea timpului și a puterii. Pur și simplu ștergeți obstacolele din calea dvs. sau luați noi oportunități în clip.

Planificarea strategică poate fi variată în funcție de ciclul de viață al produsului dvs., brand, afirmă companiei. Strategii specifice selectate de diferite organizații, datorită specificului condițiilor externe și interne, diverse opinii de conducere pe calea dezvoltării organizației și alte motive pot varia semnificativ. Cu toate acestea, toate strategiile private pot fi generalizate și discutați despre așa-numitele strategii de bază. De obicei, două coordonate sunt utilizate pentru a le formula: piața și produsul.

Iată câteva reguli care ar trebui să fie amintite prin dezvoltarea unei strategii de bază:

1. Strategia trebuie să fie extrem de simplă și consecventă. Este important să arătați mult mai departe decât concurenții.
2. Controlul cheltuielilor, resurse proprii. Este important să ne amintim că, care lucrează pe piața ucraineană, prețul unui produs sau serviciu poate fi momentul cheie Pentru o luptă competitivă de succes. De asemenea, este important să evaluați cu adevărat propriile capacități financiare sau oportunități de atragere a investițiilor.
3. Inovație și experiment. Este demn de atenție la un produs sau o afacere care într-un an sau două existențe va înceta să fie competitivă? Nu. Dezvoltarea companiei sau a mărcii trebuie să aibă opțiuni de dezvoltare.
4. Concentraţie. Înțelegerea clară a publicului său țintă sau a segmentului său. Nu există produse sau servicii "pentru toți". Această poziție duce la dezechilibrul forțelor și fluxurilor financiare.

Scriem goluri

Cu conceptul de obiectiv, este oarecum mai simplu, deoarece cu cuvântul "gol" 90% dintre oameni reprezintă imaginea unei ținte: cercuri inscripționate într-unul cu 10 koy prețuită în centru. Întrebați-vă: "Vreau să intru într-o duzină? Sau va fi pentru totdeauna să-mi sparge scopul?

Aici aveți răspunsul despre nevoia de a forma obiective.

Într-adevăr, obiectivele sunt ținta dvs. pentru o anumită perioadă și cu anumite realizări specifice pe fiecare dintre cercuri. Permiteți-mi să vă opresc din nou atenția asupra faptului că obiectivele ar trebui să fie măsurabile, să aibă o descriere clară în cifre: suma de bani, o schimbare a cota de piață, timpul de lansare a unui produs nou, numărul proiectului implicat în proiectul și așa mai departe.

Există un joc bun de verificare inteligent cu privire la calitatea scopurilor:

• S.acic este concret. Scopul stabilit nu ar trebui să fie abstract.
• M.esurable - măsurabile. Este măsurarea țintă? Este posibil să urmăriți modificările în cursul realizării sale, să eliminați starea inițială și finală?
• A.căpitan - realizarea. Spre deosebire de misiune, scopul este obligat să fie realizabil. Va avea cu adevărat suficientă putere pentru a atinge obiectivul?
• R.ealist este real. Organizația dvs. are o cantitate potențial suficientă de resurse și oportunități de a realiza scopul?
• T.imed - legat în timp. Funcția obligatorie a țintă, pentru care perioadă intenționați să o realizați?

Pentru comoditate, țintă este împărțită de:

• pe termen scurt, 1-2 ani
• pe termen mediu, până la 5 ani
• pe termen lung, de la 5 ani

• rezultat obiectiv. În mod specific, exact când veți obține. De exemplu, + 15% dintre cumpărătorii loiali ai produsului X până la sfârșitul anului 2010.
• scopul procesului. Ce procese sunt necesare pentru a obține rezultatul. Organizarea programelor de loialitate, dezvoltarea unui nou ambalaj nou mai convenabil al produsului H.
• scopul expunerii. Schimbarea calității După atingerea scopului. Imaginea companiei va crește, recunoașterea și atitudinea produsului.

Istoria dezvoltării afacerilor în Ucraina încă nu permite să experimenteze pe deplin și să înțeleagă valoarea misiunii, obiectivelor și strategiilor. Pentru o lungă perioadă de timp Misiunea, scopul și strategia au fost unite pentru toată lumea, descendenți de sus și nu au fost discutate, și chiar mai mult, nu au fost corectate - chiar a fost pedepsită prin lege. Când obiectivele comune au fost anulate - mulți au decis că aceasta este o încărcătură inutilă a trecutului și orice planificare de a continua ca o rămășiță și anacronism. Timp de exprimare a afacerilor (cumpărat acolo - am vândut aici - aveți o mulțime de bani) sa dovedit a fi extrem de scurt. Acum, economia a strâns regulile de supraviețuire pe piață.

În cazul în care forma existenței organizației sale, alege poziția de "răspuns" și "latan a găurilor" - nu numai dezvoltarea și existența unei organizații poate fi pusă. Mișcarea vizată, semnificativă, planificată din punct de vedere economic este legea vieții TM sau a întreprinderii de marcă, nimic nu se poate face despre asta.

Logică, bun simț și dorință puternică. Dacă ați reușit să nu vă îndepărtați de aceste trei concepte vitale la stabilirea unei misiuni, strategii și obiective - sunt sigur că vă vor duce la succes!

Care este beneficiul economic din misiune, obiective și strategii?

În fiecare zi întâmpinați o mulțime de opțiuni și oportunități dintr-o mare varietate de zone ale afacerii dvs. Trebuie să alegeți și să rezolvați cu cine să intrăm în parteneriate, în ce direcție să plătească mai multă atenție și să evidențieze mai multe finanțe și ce ar trebui să fie colaborată și să nu încercați să reanimați ce să acceptați și de la ce să fie.

Când aveți o înțelegere conștientă de destinația dvs., obiectivele și direcțiile strategice ale companiei dvs., veți avea toate ocaziile de a verifica pur și simplu aceste linii directoare, făcând decizia rapidă, clar și cu încredere că această decizie este corectă. Puteți să împărtășiți toate informațiile primite despre "da" sau "nu", eliberarea unei mase de energie și timp pentru a vă concentra pe atingerea obiectivelor. Astfel, munca sa este mai eficientă.

Nu uitați că în compania dvs., în afară de dvs., există încă un număr de oameni. Și au la nivelurile lor, există și același pic de oportunitate și opțiuni. Timpul lor de a alege și de a lua o decizie pe care o plătiți. Imaginați-vă ce bugetul companiei va economisi dacă liniile directoare și scopul dvs. vor ști și va împărtăși angajații. Toată lumea înțelege sarcina generală, relațională cu propriile sale interese - în mod obiectiv, oamenii din astfel de condiții încep să funcționeze mai bine.

Aici vreau să vă subliniez atenția asupra faptului că misiunea, scopul și strategia ar trebui să fie specificate și raportate angajaților . Numai în acest caz, aveți într-adevăr o șansă de a efectua o misiune, pentru a atinge un obiectiv și de a nu schimba strategii. În plus, obiectivele motivează angajații - nu este un secret pentru o lungă perioadă de timp, că niciun ban nu sunt principalul motivator pentru majoritatea oamenilor și dorința de a vă realiza și de a-și îndeplini implicarea într-un lucru important.

Un punct important de beneficii economice din prezența unei misiuni, obiective și strategii este de a simplifica și de a îmbunătăți calitatea managementului și a managementului. Aveți o misiune, obiective - puteți să lărgiți cu ușurință sarcina subordonată. Fiecare angajat are o idee clară că și când ar trebui să facă - pe Tetris și jocuri online nu va mai fi (amintiți-vă, plătiți timpul angajaților dvs.). Și într-o perioadă desemnată, puteți determina cu ușurință dacă îndeplinirea sau nu îndeplinirea sarcinii este sau nu de a îndeplini, deoarece un angajat aparține muncii, fie că este vrednic de loc, salariile etc.

Tu și angajații dvs. datorită misiunilor, obiectivelor și planificării strategice pot juca de fapt ca cea mai bună echipă de tot timpul și popoarele. Fără întârziere, fără eforturi excesive înainte de persoanele sau soluțiile inutile. Joacă și câștiga! În puterea dvs. și numai în puterea voastră, creați o echipă eficientă care trăiește cu o respirație. Nu aveți nici o îndoială că o bună echipă este de 80% succes pentru orice afacere. Și succesul oricărei afaceri, după cum știți, este o creștere a profitului și a dezvoltării continue.

Aveți nevoie de o misiune, scop, strategie? Răspundeți pentru dvs.: Vrei ca organizația dvs. să existe destul de mult? Sau, câștigând câteva milioane, a scufundat în timpul verii? Dacă aveți o întrebare preluată pozitiv # 1 - Începeți, gândiți-vă, scrieți, spuneți despre misiune și obiective pentru angajații dvs.! Este extrem de necesar pentru tine!

Alevtina Ivanenko., Managing Ra.

Crearea unei strategii de dezvoltare constă în câteva etape importante:

• Definiția obiectivului principal. Și nici măcar nu este vorba despre creșterea profiturilor aici, deși acest lucru implică orice afacere. Scopul principal al oricărei companii este dorința de a-și face produsele sau serviciile populare și recunoscute. Și acest lucru va face deja posibil să-și ia nișa pe piață și să primească dividende.
• Cercetarea pieței. Diferitele statistici privind nevoile consumatorilor vor ajuta la alegerea celui mai corect vector de dezvoltare. Și, în același timp, vă permite să explorați mai bine concurenții și, în consecință, să inventați modalități de a le obține în jurul lor.
• Perioada de timp. După cum am spus, strategia de dezvoltare este dezvoltată în medie de 4 ani. Dar ar trebui să existe atât perspective pe termen lung, cât și pe termen scurt. Acesta din urmă ajută la alocarea mai specific în mod specific etapele formării companiei.
• Contabilitate pentru angajați. De regulă, este imposibil să se construiască strategia potrivită fără a asculta sfatul managerilor diferitelor departamente. Fiecare dintre ele are propria viziune asupra dezvoltării companiei și în suma pe care o vor da o prezentare generală. Mai mult, este mai bine să efectuați un studiu similar în scris, astfel încât oamenii să răspundă la întrebările fundamentale - "Ce este compania", "Ce este valoros pentru aceasta", "Care este scopul final" și "ce să facă pentru a promova pe piață. "

Și după aceea începe deja o activitate analitică privind generalizarea informațiilor. Rezultatul său va fi dezvoltarea strategiei de dezvoltare a companiei. Este, de regulă, tezele de bază care reflectă concis și cu precizie principalele direcții.

Bacsis: Cu o strategie, trebuie să familiarizați fiecare angajat al companiei, astfel încât toată lumea să-și imagineze, pentru care lucrează în cele din urmă.

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii pe exemplu

Luați în considerare dezvoltarea strategiei de dezvoltare a companiei cu privire la exemplul uneia dintre cele mai multe branduri celebre in Rusia - Sberbank. Doar în 2018, o altă perioadă de planificare a activităților sale sa încheiat, iar documentele relevante au apărut în acces liber.

În primul rând, conducerea lui Sberbank a dezvoltat o strategie de 5 ani - din 2014 până în 2018.

Ca obiectiv principal, sa indicat - consolidarea pozițiilor uneia dintre cele mai importante instituții financiare nu numai în Rusia, ci și în lume. În același timp, în ultimul "Sberbank de cinci ani" a planificat să-și dubleze profiturile și activele (numerele specifice nu au fost specificate, deoarece sunt informații interne).

Și pentru a atinge aceste rezultate, a fost ridicată o creștere anuală a unei creșteri de 14-16 la sută.

În cele din urmă, principalul lucru care a fost indicat în strategie - din cauza căruia ar putea fi implementate sarcinile.

În mod specific, următoarele elemente:

• Consolidarea pozițiilor competitive în Rusia și în străinătate. Pentru aceasta, sa sugerat să implementeze în mod activ diferite echipamente de numerar și să lucreze mai mult cu întreprinderile mici și mijlocii.
• Creșterea nivelului de interes Walf, adică diferențele dintre cheltuieli și venituri. Principalul rol a fost atribuit împrumuturilor cu amănuntul și corporativ.
• Dezvoltarea de noi propuneri pentru clienți, cum ar fi aceleași împrumuturi și depozite.
• Îmbunătățirea eficienței costurilor.

În măsura în care am reușit să fac față sarcinilor stabilite - aceasta este deja afacerile interne ale Sberbank. Și pentru noi nu au o mare importanță.

Principalul lucru este că o strategie de dezvoltare similară poate fi aplicabilă aproape orice companie, indiferent de tipul său de activitate.

Acum a devenit la modă pentru a stabili un cuvânt "strategie". Unde nu arata, acest termen este inserat peste tot. Și, precum și cu organizații, mulți teoreticieni și / sau practici din afaceri își dau interpretările.

Deci, unde este standardul? Unde nu este doar o definiție uscată, ci o definiție cu conținut? Nu reflecții pe subiect: "Strategia este așa și poate, există o opinie că așa că ..."? Să ne dăm seama:

Conceptul strategiei

Inițial, conceptul de "strategie" a venit la noi Grecia antică. Iar prima mențiune scrisă a strategiei a apărut în tratat "Arta militară" Sun - TZU, care datată V c. BC. e. După aceea, termenul "strategie" sa întâlnit la Caesar și Makiavelli, dar din nou, în scopuri militare. Numai în secolul al XX-lea, acest termen a început să se aplice organizațiilor.

Luați în considerare opțiunile sale. Pentru a începe, consultați standardele ISO - sistemul de management al calității, sau mai degrabă, terminologia lor:

1. Strategie - Activități planificate pentru atingerea scopului.

și a doua definiție

2. Strategia - un plan logic structurat sau o metodă de realizare a obiectivelor, în special pentru o perioadă lungă de timp.

Cu toate acestea, există o reflectare a lui Henry Mintzberg pe această temă.

În opinia sa, poate arăta strategia
Plan;
Principiul comportamentului;
Poziţie;
Perspectivă;
Manevră.

Un astfel de formulare se datorează (Henry Mintzberg) care studiază subiectul strategiei și alocării, potrivit căruia, într-adevăr, strategia nu poate fi recunoscută de ceva. Să încercăm să reducem toate simbolurile Mintzberg într-o singură definiție:

Strategia este un plan bazat pe principiile comportamentale realizate din punct de vedere al poziției și perspectivei care furnizează manevră.

Iată o altă reflecție din partea managementului strategic clasic A. Chandler:

Strategia este definirea principalelor obiective și obiective pe termen lung ale întreprinderii și aprobării cursului de acțiune, distribuirea resurselor necesare pentru atingerea acestor obiective

Puteți adăuga mai mult. Cu toate acestea, ne vom concentra pe acest volum și vom încerca să înțelegem aceste definiții, precum și să vă retragem propria.

După cum puteți vedea, în aproape toate aceste formulări, gândiți-vă că strategia este obiective și un plan. Practica noastră confirmă astfel de concluzii.

De experiență proprie Am dat următoarele caracteristici ale strategiei:
- strategia organizației ar trebui să se bazeze pe viziunea pe care am scris-o mai devreme;
- strategia organizației ar trebui să conțină obiectivele acestei organizații pentru o perioadă lungă de timp (de la 4 ani);
- strategia organizației trebuie să conțină un plan de acțiune, datorită implementării căreia va fi atinsă;
- Strategia trebuie să aibă o formă documentară, deoarece orice reflecție a capului și va rămâne doar gânduri până când sunt prezentate pe hârtie.

Și acum, vom minimiza toate informațiile. Se pare că:

Strategia organizației este un plan de realizare a obiectivelor pe termen lung bazate pe viziune și consacrat în document.

PKF Strathore.

În opinia noastră, documentul "Strategia organizației" conține doar două părți:
1. Obiectivele cu așa-numitul lor copac al obiectivelor;
2. Planul de evenimente cu sarcini pentru a atinge aceste obiective.

Problema obiectivelor și obiectivelor este un subiect pentru un articol separat. Conceptele care vor fi dezvăluite sunt: \u200b\u200b- Tipuri de obiective; - (inteligent și altele); - scopul; -.

Notă, în plus față de obiectivele și planul de evenimente, analiza și previziunile economice, misiunea, valorile, viziunea sunt adesea adăugate la document. Exemple de strategii pot fi găsite mai jos.

Exemple de strategii

Pentru eșantion puteți descărca

Dar proba de strategie a unei organizații non-profit - "". Este demn de remarcat faptul că în structurile necomerciale, ar putea exista o serie de caracteristici, dar cineva spune că esența rămâne pentru toți aceiași: pentru afaceri, pentru organizațiile publice.

Anterior am publicat materiale.

Concluzii Prin articolul.

Printre numeroasele opinii și raționamente, am oferit o viziune practică a problemei.
Nu este necesar să se străduiască astfel de volume, care sunt prezentate în eșantioane, este încă o strategie a societăților publice ale căror acțiuni sunt tranzacționate la bursă. Dar un lucru se poate spune sigur - Strategia este singurul motor pentru creșterea și dezvoltarea afacerilor de orice dimensiune, în special pentru mic.
Procesul de planificare strategică este absolut imprevizibil, puteți suferi o săptămână și încercați să renunțați că nici nu fiți utili și nu atingeți cea dorită și apoi în câteva ore pentru a face o cantitate imensă de muncă. Desfaceți viitorul, puneți casele de dezvoltare presupuse - destul de dificil. Întotdeauna trebuie să vă amintiți că predeterminează mâine viața organizației dvs.

Literatură
1. Prigogin A.i. Obiective și valori. Metode noi de lucru cu viitorul, la caz, 2010;
2. Sun Tzu. Artă de război / Traducere: Konrad N.I., M.: CENTRYPOLIGRAGRAPH, 2011;
3. Bruce Alstrand, Henry Minzberg, Joseph Lamm. Safari strategici. Management strategic Turul / seria: Skolkovo - M.: Editura Alpina, 2013;
4. Management strategic / ed. Petrova A. N. - SPB: Peter, 2005;
5. Philip Kotler, Roland Berger, Niels Bikhoff. Management strategic pe Cotlebar / Traducere: Irina Matveeva - M.: Editura Alpina, 2012;
6. Materiale Organizația Internațională pentru Standardizare, de la Iso.org

Discuție: 6 comentarii

O singură strategie pentru întreaga întreprindere este baza pentru combinarea acțiunilor și soluțiilor de diferite diviziuni ale organizației la un efort vizat.

Formularea strategiei ar trebui, pe de o parte, să reflecte mișcarea spre eliminarea decalajului dintre viitorul prezent și viitorul dorit, iar pe de altă parte, să aleagă conținutul principal al obiectivelor strategice formulate în stadiul anterior.

Reamintim că, în cadrul strategiei, ar trebui să fie înțeles modelul de realizare a obiectivului organizației. Acest model ar trebui să reflecte parametrii imaginii, scopului și obiectivelor specifice organizației ale organizației, deci ar trebui să utilizați materialul tulburat în filosofia de afaceri. Pentru a dezvolta un model verbal, vom face o matrice finală care include parametri specifici ai organizației.

interesați de strategia companiei

Strategie - Acesta este un set de măsuri sistemice care duc la consolidarea competitivității companiei.
Strategia, în primul rând, trebuie să fie responsabilă pentru creșterea viabilității.
Obiectivele pot fi false, planurile sunt fantezia, iar păstrarea viabilității va permite companiei să nu zboare de pe șosea, chiar dacă sa mutat în Bludnak
Câte bănci aveau o strategie excelentă (costisitoare)

Planul strategic de dezvoltare are nevoie de orice companie, chiar dacă conducerea sa nu se gândește la asta. Să vorbim despre care este planul strategic pentru dezvoltarea întreprinderii, din care constă în care instrumentele de folosit pentru ao face.

Care este acest articol:

Strategia este întotdeauna, chiar și atunci când managerul nu se gândește la asta, chiar și în întreprinderile mici există obiectivele sale strategice, se pare că "încercarea de a repeta tot ceea ce liderii din industrie" sau "urmăriți principalele tendințe și adaptați la lor." Cu cât compania este mai mare, cu atât prețul erorilor de management, cu atât mai mult trebuie să-și cunoască obiectivele și căile lor strategice care duc la realizarea lor.

Ce este un plan strategic

Pentru toate canoanele de management, planificarea este cea mai importantă funcție a ciclului de management. În acest caz, teoria este confirmată pe deplin de practică: dacă nu există planificare la întreprindere, atunci putem spune că nu există niciun control. Nici o planificare curentă, înseamnă că nu există o gestionare operațională. În același timp, dacă obiectivele strategice sunt clare, organizația poate exista de ceva timp. Este în mod ineficient să se utilizeze resursele, timpul real nu va corespunde niciodată sarcinilor dorite, dar formulate, o înțelegere a vânzărilor țintă, a politicilor de sortiment și a resurselor necesare va permite cel puțin într-un fel să avanseze înainte, deși cu pierderi mari.

O altă situație în prezența unei singure planificări operaționale. Totul pare să funcționeze, toți sunt ocupați, unele probleme sunt în mod constant rezolvate. Numai nu este clar de ce aceste probleme au suferit tot timpul ca zăpada pe cap, compania se prăbușește la fața locului și orice schimbare în situația externă de fiecare dată devine cel puțin cauza abrazivă, altfel cu greu au pus viitorul organizația în pericol.

Scopul planului strategic

Planul strategic sistematizează parametrii țintă pe termen lung, stabilind relația dintre indicatorii de piață, care trebuie realizate, sarcinile de producție care trebuie rezolvate și necesare pentru toate aceste resurse financiare.

Strategia de marketing este elaborată pe baza prognozei dezvoltării piețelor și a poziției actuale a întreprinderii. În acest caz, prognoza dezvoltării este un concept amplu care include dezvoltarea tehnologiilor și procesele de globalizare a economiei și situația demografică, În unele cazuri, mediul politic internațional pe termen mediu - toate acestea pot avea un impact semnificativ fie în industrie ca întreg, fie pe activitățile unei anumite întreprinderi.

Strategia de producție ar trebui să ia în considerare nu numai dezvoltarea tehnologiilor pentru producerea acestui grup de produse, ci și dinamica piețelor de mărfuri, previziunile pentru modificările prețurilor la energie, servicii de transport etc.

Planul de dezvoltare strategică nu ar trebui să precizeze doar obiectivele, ci și să justifice alegerea acestora. Este de dorit ca strategia de acțiuni să fie justificată metodologic. De asemenea, vă puteți baza pe intuiția capului, dar cel mai adesea o intuiție de afaceri bună este un aliaj de experiență și educație.

Definiția punctului de planificare strategică original

Planul strategic constă într-o indicație a obiectivelor și cum să le atingă. Astfel încât obiectivele au fost adecvate și realizabile, iar metodele sunt efectiv îndeplinite, este necesar să se determine corect punctul original.

Cea mai bună modalitate de a analiza starea actuală a întreprinderii decât analiza SWOT nu este încă inventată. Metoda Titlu (abreviere cuvinte englezești: Punctele forte - punctele forte, punctele slabe - punctele slabe, oportunitati - oportunitati - amenintati - amenintati) vorbesc de la sine. Acesta constă în definiția a patru grupe de factori: punctele forte și punctele slabe ale organizației, oportunităților și amenințărilor mediului extern.

Exemplu de utilizare a analizei SWOT pentru planificarea strategică

În măsura în care acest instrument puternic poate fi arătat pe acest exemplu, consultând gestionarea unuia dintre integratorii sistemelor de securitate. A fost în 2012: o ruble foarte "puternice", vânzările de mașini de mașini străine au învins următoarele înregistrări, nu a existat nici o criză în Risen. O analiză expresă a întreprinderii și a industriei a fost efectuată exclusiv conform datelor din domeniul public: site-ul companiei și mai multe publicații specializate pe această temă. După aceasta, a fost aplicată metoda de analiză SWOT, care la acel moment a evidențiat factori cheie:

Puncte forte:

• poziții solide pe piață, cu o barieră de intrare ridicată pentru noii participanți;
• concurență relativ scăzută în acest segment de servicii;
• proporția relativ mare a costului serviciilor în comparație cu costul echipamentului în volumul total al pieței.

Puncte slabe: Proporția scăzută a întreprinderii în timpul pieței în creștere.

Capacități de mediu externe:

• creșterea anuală a pieței până în 2015 cel puțin 10%;
• serviciile de difuzare pentru piețele regionale (unde se așteaptă dezvoltarea) prin intermediul clienților cu o rețea de sucursale;
• dezvoltarea de software și echipamente specializate de producție rusă;
• consolidarea cerințelor legislative privind siguranța în diferite domenii de activitate și industrii;
• creșterea permanentă a relevanței furnizării de informații și siguranță a mediului.

Amenințări ale mediului extern:

• creșterea posibilă a prețurilor pentru software-ul și echipamentele străine care, pentru mai multe servicii, este critică;
• recesiunea economică a unui număr de industrii - consumatorii de servicii de securitate;
• tendința de consolidare a participanților la piață;
• probleme cu finanțarea unor proiecte mari pe termen lung;
• reducerea marginalității datorate creșterii cerințelor clienților.

Pe această bază, obiectivul strategic al întreprinderii a fost formulat până în 2015: o creștere a vânzărilor de servicii la nivelul de 13-15%, menținând în același timp profitabilitatea actuală. De ce ar trebui să fie această creștere? Deoarece, în caz contrar, proporția întreprinderii va scădea pe piață și riscă din segmentul "semne de chestiune" după un timp pentru a fi în segmentul "Losers" de terminologia matricei BCG. Pentru a atinge acest obiectiv, au fost propuse opțiuni suplimentare de dezvoltare, în plus față de direcția principală de lucru în segmentul premium.

Coincidența cu starea reală a afacerilor a fost atât de precisă încât nu am reușit să respingă opinia conducerii despre obținerea informațiilor privilegiate de la cineva de la angajați, deși măsurile de securitate de la întreprindere au fost foarte stricte. Timpul a arătat că majoritatea amenințărilor au fost realizate pentru următorii trei ani, și, de fapt, la momentul analizei, ar părea că nimic prevedea o astfel de dezvoltare dramatică a evenimentelor.

Definirea unei strategii de piață

Nu întotdeauna răspunsul se află la suprafață, dezvoltând adesea un plan strategic necesită un efort suplimentar. Pentru răspunsurile la întrebările de analiză SWOT, este necesar să se stabilească separat poziția companiei pe piață, direcția de dezvoltare a programului de producție și strategia de concurență.

Pentru a găsi răspunsuri la aceste întrebări, puteți utiliza orice metode, chiar intuitive. Dar utilizarea unor tehnici bine cunoscute și testate va facilita cu siguranță această lucrare. Unul dintre ele este matricea grupului de consultanță din Boston - ajutând la determinarea stadiului actual al ciclului de viață al întreprinderii sau al produsului. Metoda provine din conceptul de ciclu de viață, care pentru orice întreprindere și produs este împărțit în patru etape principale: faza inițială, creșterea intensă, stabilitatea, recesiunea.

Din pozițiile de marketing, aceste etape corespund combinației cotei de piață a întreprinderii și a ratei de creștere a pieței:

1. Ponderea scăzută a întreprinderii pe piață cu creșterea rapidă.
2. Cota tot mai mare a companiei pe piața cu creștere rapidă.
3. O mare parte pe piața depresivă.
4. Ponderea scăzută a produselor companiei pe piața depresivă.

În consecință, fluxurile financiare în fiecare etapă pot fi definite ca:

1. Fluxul scăzut de intrare cu o mare nevoie de investiții.
2. Creșterea veniturilor și nevoia de investiții ridicate.
3. Venituri ridicate în absența investițiilor (de aici denumirea "Dimine vaci").
4. Reducerea veniturilor în absența investițiilor.

În ciuda simplificării și convențiilor acestei tehnici, aceasta ajută la rezolvarea cu ușurință a liniei strategice de dezvoltare.