13 Relații organizaționale în sistemul de management. Fundamentele metodologice ale sistemului de management. Consiliul de Administrație în calitate de autoritate de gestionare a societății pe acțiuni

Structura managementului - Este întotdeauna o combinație de legături interdependente ale organelor de conducere (departamente, servicii, posturi care asigură implementarea eficientă a funcțiilor de gestionare).

În funcție de direcție, structura de gestionare poate fi:

· Funcțiile orientate spre funcționare a funcțiilor de control;

· Orientarea pe piață în diferite piețe;

· Gestionarea orientată spre producție a diferitelor procese de producție.

Structura organizatorică a controlului asigură implementarea funcțiilor generale și specifice de control, păstrează comunicarea verticală și orizontală și separarea controalelor. Separarea verticală este determinată de numărul de niveluri de control, precum și de relațiile lor de subordonare și de directivă. Separarea orizontală este realizată de caracteristicile industriei. Acesta poate fi axat pe subprocesele producției industriale; Produse fabricate; Condiții de producție spațială.

Structura organizațională reglementează separarea sarcinilor în departamente și unități; competența lor în rezolvarea anumitor probleme; Interacțiunea generală a acestor elemente este procesul de creare a unei structuri ierarhice. Structura organizațională trebuie să aibă un număr minim de legături de control, să organizeze toate procesele de control, să fie flexibile și economice.

Conform organizării și implementării sale interne a structurii de management, acestea sunt împărțite în birocratice și organice. Cea mai importantă tendință este trecerea de la o structură organizată la birocratic la condițiile organice, inerente, - cu alte cuvinte, creșterea companiei, în funcție de modificarea condițiilor mediului, mărimea companiei, complexitatea de conducere cauzează modificări ale structurii de gestionare.

Una dintre direcțiile de combatere a birocratizării managementului este dezvoltarea metodelor de gestionare a grupului (luarea deciziilor) la toate nivelurile organizației. Pentru aceasta, se formează echipe de specialiști, care, după discuția corespunzătoare, fac multe decizii importante și complexe.

Controlul grupului poate fi:

· Participanții colegiilor sunt numiți persoane care sunt discutate în detaliu cu dreptul de a avea o voce deliberată a unui cerc relativ îngust de probleme;

· Angajații colectivi sunt incluși inițiativă în grupurile relevante, în cazul în care orice probleme sunt în vedere cu dreptul de voci decisive, apăra în mod activ propunerile (consiliere de producție, comitete consultative, "director de lucrători").

Gestionarea colectivă este cea mai eficientă atunci când este necesar să se găsească o soluție la o problemă complexă contradictorie bazată pe cunoașterea și experiența comună a diferiților specialiști.

Gestionarea colectivă este ineficientă pentru a rezolva problemele care necesită o logică strictă de gândire, deoarece deciziile de grup pot fi mai rele decât individuale, deoarece grupul nu este de obicei capabil să muncească munca, respinge ideile cele mai originale, există un pericol de scurgere a informațiilor comerciale, dacă necesare, să ia decizii cu privire la poziția personală a membrilor echipei.

Structura organizatorică a aparatului de conducere este o formă de divizare a forței de muncă pe conducerea organizației. Fiecare unitate și poziție este creată pentru a efectua un set specific de funcții de control sau de lucrări. Pentru a îndeplini funcțiile unității, oficialii lor sunt înzestrați cu anumite drepturi la eliminarea resurselor și sunt responsabile de punerea în aplicare a funcțiilor consacrate. Schema structurii de management organizațional reflectă poziția statică a unităților și a pozițiilor și natura relației dintre ele.

Departamentul de manadament - Aceasta este structura diviziilor cu anumite principii ale construcției lor:

· Structura organizației se bazează pe funcțiile efectuate și vizează realizarea obiectivului;

· Pentru a gestiona fiecare funcție și control, posturile de direcție sunt setate pentru fiecare funcție;

· Definește în mod clar distribuția verticală a autorității și a responsabilității atunci când luăm decizii;

· Întregul proces de management al întreprinderii este reglementat.

Restricții de informare de gestionare: performanță nu mai mare de 10 biți / s, limită de informare pe zi - 288 mii biți / s.

Delegație- transferul la alte (de obicei subordonate) responsabilitate și autor de operațiuni și / sau coordonarea anumitor acțiuni. Există diferite niveluri de delegare (delegarea activităților, dar nu evaluările, responsabilitatea, autoritatea acțiunilor).

Următoarele tipuri de puteri sunt de obicei delegate:

· Rezolvați problemele parțiale, restrânse, în care artiștii artiști dezasamblează cu bună știință mai bine decât capul și o înțeleg perfect;

· Exercitarea lucrărilor pregătitoare care sunt în majoritatea cazurilor de rutină;

· Pentru a fi prezent la evenimentele informaționale, vorbiți cu mesaje, împărtășiți experiențe.

Avantajele delegației: eliberarea de timp; posibilitatea de a face o muncă mai importantă; posibilitatea unei evaluări mai profunde a potențialului subordonatilor; Motivarea celor care sunt delegați; mijloace de dezvoltare a artelor și abilităților angajaților; Lucrul cu rezerva de personal.

Dezavantajele delegației: Organizarea delegației necesită anumite momente și eforturi; Există un anumit risc; Organizația poate pur și simplu să nu fie oameni cu o resursă și o competență suficientă.

Secvența acțiunii în timpul delegației:

· Selectați o activitate semnificativă în toate soiurile;

· Activitatea lordului supusă delegației;

· Verificați beneficiile delegației;

· Identificarea personalităților adecvate pentru delegare;

· Discutați despre activitatea transmisă;

· Determinarea delegației de timp și de asigurare;

· Determinarea nivelurilor de responsabilitate în delegare;

· Revizuirea și evaluarea rezultatelor delegației.

Existente în Practica de Vest a dezvoltat două modele de delegare de autoritate:

1. Modelul tradițional (delegarea sarcinilor) - artiștii artiști au sarcinile pe care managerul este inadecvat să se îndeplinească și are posibilitatea de a fi inițiat. Artiștii interprețitorii sunt responsabili pentru rezultatele activităților lor în fața liderului și, la rândul lor, la cea mai înaltă conducere, astfel încât acesta interferează cu acțiunile personalului și uneori atribuie succesele lor.

2. Modelul Bad Garzburg R. HEN (delegarea responsabilității sau delegația completă) - nu numai soluționarea sarcinilor este transmisă, ci și responsabilitatea față de managementul mai mare pentru tot ceea ce fac în cadrul funcțiilor respective. Lucrătorul în aceste condiții nu se mai poate ascunde în spatele capului capului și cel care a atribuit rezultatele pe care le-au primit.

Centralizare - Concentrarea autorității la nivelul superior al managementului managementului. Scopul centralizării este creșterea sinergiilor, îmbunătățirea coordonării, prevenirea erorilor la nivelurile de control mai mici. Laturi negative Centralizarea este de a reduce eficiența managementului, reducând posibilitățile de adaptare la noile condiții de muncă.

Nivelurile de centrare a controlului:

· Centralizare completă - Centrul ia toate soluțiile bazate pe informații despre starea elementelor tuturor nivelurilor;

· Descentralizarea - toate elementele tuturor nivelurilor funcționează în mod autonom, iar Centrul coordonează strategia generală.

Descentralizare - Acesta este un transfer sau delegare a drepturilor și responsabilității pentru o serie de soluții-cheie la nivelurile inferioare ale managementului organizației. Scopul descentralizării este de a facilita luarea deciziilor și inițiativele la nivelurile inferioare de management, operaționalul de management, adaptabilitatea ridicată a organizației la noi condiții. Negativele descentralizării sunt separarea pieselor, care adesea duce la conflicte, controlul slăbit și unitatea în acțiuni.

Sub comun structura organizationalase înțelege ca un set ordonat de diviziuni interdependente făcute în procesul de divizare a muncii.

Elementul primar al structurii de management este o poziție de serviciu. Instrucțiunile oficiale asigură o distincție clară între îndatoririle și drepturile dintre angajații companiei. Acestea conțin: partea generală, principalele sarcini și responsabilități, drepturile, responsabilitatea angajaților. Obișnuit descrierea postului Este baza certificării angajaților pe baza rezultatelor activităților sale.

Structura organizatorică a controlului asigură implementarea funcțiilor generale și specifice de control, păstrează comunicarea verticală și orizontală și separarea controalelor. Separarea verticală este determinată de numărul de niveluri de control, precum și de relațiile lor de subordonare și de directivă. Separarea orizontală este realizată de caracteristicile industriei. Acesta poate fi axat pe subprocesele producției industriale; Produse fabricate; Condiții de producție spațială. Structura organizațională reglementează separarea sarcinilor în departamente și unități; competența lor în rezolvarea anumitor probleme; Interacțiunea generală a acestor elemente. Astfel, firma este creată ca o structură ierarhică.

Sarcina managerilor este de a alege structura care îndeplinește cel mai bine obiectivele și obiectivele organizației, precum și factorii interni și externi care îi afectează. Structura "cea mai bună" este cea care este cel mai bun mod Permite organizației să interacționeze efectiv cu mediul extern, productiv și adecvat pentru a distribui și direcționa eforturile angajaților lor și pentru a răspunde nevoilor clienților și pentru a-și atinge obiectivele cu o eficiență ridicată.

Structura organizatorică a aparatului de conducere este forma diviziunii muncii la gestionarea producției. Fiecare unitate și poziție este creată pentru a efectua un set specific de funcții de control sau de lucrări. Pentru a îndeplini funcțiile unității, oficialii lor sunt înzestrați cu anumite drepturi la eliminarea resurselor și sunt responsabile de punerea în aplicare a funcțiilor consacrate. Schema structurii de management organizațional reflectă poziția statică a unităților și a pozițiilor și natura relației dintre ele.

Sparge conexiunile: Liniară (subordonare administrativă), funcțională (pe sfera de activitate fără subordonare administrativă directă), interfuncțională sau cooperare (între unități de același nivel).

În funcție de natura relației, sunt alocate mai multe tipuri principale. structuri organizaționale Management: liniar (Fiecare cap oferă îndrumări pentru unitățile subterane pentru toate tipurile de activități); Funcţional (implementează o conexiune strânsă management administrativ cu implementarea managementului funcțional); linear funcțional (Liderii liniari sunt unifunctions și au asistență organelor funcționale; liderii liniari ai pașilor inferiori nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ liderilor funcționali ai celor mai înalte niveluri de management); matrice (caracterizată prin faptul că performerul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul liniar, celălalt este managerul de program sau direcția); diviziune (diviziuni sau ramuri sunt evidențiate sau pe domeniul activității sau geografic); multiplu (Combină diferite structuri la diferite etape de control, de exemplu, structura de control al ramurii poate fi utilizată pentru întreaga companie și în ramuri - funcționale liniare sau matrice).

Eficacitatea conducerii companiei depinde în mare măsură de delimitarea clară a competenței serviciilor individuale (diviziuni) de management, responsabilitatea lor și asigură relații normale de lucru în ele. Prin urmare, scheletul de conducere este structura sa organizațională - ar trebui să transforme "managementul muscular". Acest lucru este facilitată de următoarele documente de reglementare: dispoziții privind departamentele și serviciile; Instrucțiuni oficiale.

Elementul primar al structurii de management este o poziție de serviciu. Instrucțiunile oficiale asigură o distincție clară între îndatoririle și drepturile dintre angajații companiei. Acestea conțin: o parte comună; principalele sarcini și responsabilități; drepturi; Responsabilitatea angajatului. De obicei, instruirea locului de muncă reprezintă baza certificării angajaților pe baza rezultatelor activităților sale.

Delegație - transferul autorității de la cap la subordonat sau de la cea mai înaltă organizație a organizației inferioare (transmisie). Americanii: "Nu pentru a cumpăra un canar să cânte pentru asta".

Avantajele delegației (ca metodă de management):

1) capul este scutit de munca de rutină (lucrări care nu necesită creativitate mare);

2) Ca urmare a delegației, calificările subordonatelor cresc.

Delegația stimulează subordonații (am fost încredințați că nu a fost direct legată de îndatoririle noastre, începem să gândim, să căutăm etc.).

Lista acțiunii în timpul delegației:

1. Alocați o activitate semnificativă în toate soiurile. 2. Determinați activitatea supusă delegației. 3. Evaluați beneficiile delegației. 4. Identificați personalitățile potrivite pentru delegare. 5. Discutați despre activitatea adoptată. 6. Determinați intervalul de timp și asigurarea delegației. 7. Determinați nivelurile de responsabilitate în timpul delegației. 8. Revizuirea și evaluarea rezultatelor delegației.

Un alt factor al funcționării eficiente a organizației este gradul centralizarea managementului. Centralizarea înseamnă concentrația autorității la nivelul superior al conducerii organizației. Scopul centralizării - Creșterea sinergiilor, o coordonare îmbunătățită, împiedică erorile la nivelurile de control mai mici. Părțile negative ale centralizării sunt reducerea eficienței managementului, reducând posibilitățile de adaptare la noile condiții de muncă. Descentralizaresunt un transfer sau delegare a drepturilor și responsabilității pentru o serie de soluții-cheie la nivelurile inferioare ale managementului . Scopul descentralizării - Facilitarea procesului de luare a deciziilor și inițiative la nivelurile inferioare de management, performanța operațională a conducerii, adaptabilitatea ridicată a organizației la noi condiții. Negativele descentralizării sunt separarea pieselor, care adesea duce la conflicte, controlul slăbit și unitatea în acțiuni.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplă. Utilizați formularul de mai jos

Elevii, studenți absolvenți, tineri oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența sistemului de management organizațional. Principalele metode ale designului acestora. Factori și principii pentru construirea structurilor de management organizațional. Caracteristicile delegației de autoritate. Structuri de management organizaționale ale economiei de piață a regiunii.

rezumat, adăugat 07/25/2009


Tipuri de structuri de management organizațional. Analiza factorilor care afectează structura organizatorică a întreprinderii. Principiul conformității puterilor și responsabilității angajaților de conducere a locului în ierarhie. Forme de comunicare în structurile de gestionare ecologică.

rezumat, a adăugat 11/09/2013


Conceptul de organizare. Managementul personalului ca parte a organizației. Relațiile organizaționale în structura de gestionare. Conceptul structurii organizaționale și tipurile sale. Structuri de management birocratice. Structura organizațională organizațională liniară.

cursuri, a fost adăugată 07.08.2008


Conceptul, principiile construcțiilor și tipurilor de structuri de management organizațional. Strategie ca factor care determină structura organizatorică a managementului. Relațiile de management care apar în timpul formării structurilor de management organizațional al organizațiilor.

examinare, adăugată 04/16/2011


Concepte de bază, caracteristici și tipuri de conducere. Relația de putere, conducere și management. Calități eficiente de conducere și de conducere. Leadership ca un stil modern de management al companiei. Esența și calitățile caracteristice ale conducerii informale.

lucrări de curs, a fost adăugată 09/10/2010


Factori și elemente ale designului organizației. Caracteristicile principalelor tipuri de structuri organizaționale ale conducerii firmei, avantajele și dezavantajele acestora. Analiza comparativă a modificărilor structurilor organizaționale pe exemplul întreprinderilor rusești și germane.

lucrări de curs, a fost adăugată 02.26.2011


Caracteristicile tipurilor de structuri de management organizațional: linear-funcțional, diviziune, matrice. Analiza comparativă a abordărilor funcționale și a proceselor în organizarea gestionării companiei. Sistem software. Gestionarea proceselor de afaceri.

examinare, adăugată 02.01.2017

Relațiile organizaționale în sistemul de management sunt un fel de formă de separare a puterilor. Relațiile organizaționale în sistemul de management sunt concepute pentru a asigura pe deplin punerea în aplicare a sarcinilor specifice și generale de gestionare, ar trebui să rămână în integritatea legăturilor orizontale și verticale și separarea funcțiilor de management.

Distribuția verticală este determinată de numărul de niveluri de gestionare, precum și de relațiile lor de politică și de subordonare. În ceea ce privește separarea orizontală, se poate spune că este determinată de semne sectoriale și poate fi axată pe produsele fabricate, procesele auxiliare de producție industrială sau condițiile spațiale ale întreprinderii de fabricație. În aceste cazuri, relațiile organizaționale în sistemul de management sunt guvernate de distribuirea de sarcini specifice asupra diviziilor structurale ale întreprinderii. În plus, structura organizațională determină în mare măsură competența în rezolvarea sarcinilor specifice, precum și interacțiunea elementelor individuale. Astfel, structura ierarhică a organizației este creată.

Sarcina sistemului de management al managementului în legătură cu managementul este de a determina exact structura care maximizează sarcinile și obiectivele companiei, precum și factorii externi și interni care îi afectează.

Informații utileEste destul de simplu să se stabilească cea mai bună structură - ar trebui să contribuie în general să se asigure că organizația are posibilitatea de a efectua o interacțiune eficientă cu mediul extern, este recomandabil și productiv să direcționeze și să distribuie eforturile colectivității muncii și, prin urmare, Pentru a maximiza nevoile consumatorilor finali și pentru a-și rezolva problemele organizaționale cu o eficiență maximă.

Relațiile organizaționale în sistemul de management sunt un fel de separare a responsabilităților pentru gestionarea procesului de producție. În acest caz, fiecare poziție și unitatea sunt formate pentru a efectua lucrări specifice sau anumite funcții. Pentru a face față în mod eficient responsabilităților sale, oficialii (administratori de departamente) sunt prevăzuți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor. Dar, în același timp, ele sunt pe deplin responsabile pentru îndeplinirea sarcinilor cu care se confruntă divizia. Astfel, schema relațiilor organizaționale reflectă poziția de posturi și unități și natura relației dintre ele.

Trebuie spus că eficacitatea sistemului de management al oricărei companii în majoritatea cazurilor depinde de distribuirea competentă a competenței unităților structurale individuale (servicii, situri), de la responsabilitatea lor atunci când își îndeplinesc sarcinile și pentru a asigura relațiile normale de producție în cadrul acestora . În consecință, scheletul oricărui sistem de management este o structură organizațională, care transformă treptat "managementul muscular". Acest lucru este în mare parte facilitată de astfel de documente de reglementare ca și descrierile de locuri de muncă sau dispozițiile privind serviciile și departamentele.

Elementul primar al structurii de management este o poziție de serviciu. Instrucțiunile oficiale sunt concepute pentru a distinge clar între drepturile și obligațiile privind colectivul de muncă. Aceste instrucțiuni conțin dispoziții generale, principalele responsabilități și obiective, drepturile și responsabilitatea angajatului. În multe cazuri, este descrierea postului și este principala metodă de certificare împotriva unui angajat.

Un alt factor care afectează relațiile organizaționale în sistemul de management este gradul de centralizare. sistem comun Control. Centralizarea înseamnă concentrarea autorității la cel mai înalt nivel de management de către companie. Scopul care este urmărit este de a îmbunătăți coordonarea, o creștere a sinergiei și prevenirea posibilelor erori la nivelurile inferioare ale sistemului de management.

În același timp, există și aspectele sale negative ale centralizării sistemului de management, care, în majoritatea cazurilor, este de a reduce eficiența conducerii și posibilitatea unei adaptări rapide la condițiile tot mai schimbate ale activităților de producție.

Structura de management organizațional Oferă îndeplinirea funcțiilor de control generale și specifice, păstrează comunicarea verticală și orizontală și separarea controalelor. Vertical Separarea este determinată de numărul de niveluri de control, precum și de relațiile lor de subordonare și de directivă. Orizontală Separarea este realizată de caracteristicile industriei. Acesta poate fi axat pe subprocesele producției industriale; Produse fabricate; Condiții de producție spațială. Structura organizațională reglementează separarea sarcinilor în departamente și unități; competența lor în rezolvarea anumitor probleme; Interacțiunea generală a acestor elemente. Astfel, firma este creată ca o structură ierarhică.

Sarcina managerilor este de a alege structura care îndeplinește cel mai bine obiectivele și obiectivele organizației, precum și factorii interni și externi care îi afectează. Structura organizatorică a aparatului de conducere este forma diviziunii muncii la gestionarea producției. Schema structurii de management organizațional reflectă poziția statică a unităților și a pozițiilor și natura relației dintre ele.

Distinge legăturile: liniar (depunerea administrativă) funcţional (privind sfera de activitate fără subordonare administrativă directă) interfuncțional sau cooperativ (Între unitățile de același nivel).

În funcție de natura relației, sunt alocate mai multe tipuri de bază de structuri de management organizațional: liniar (Fiecare cap oferă îndrumări pentru unitățile subterane pentru toate tipurile de activități); funcţional(implementează relația strânsă a managementului administrativ cu implementarea managementului funcțional); linear funcțional (Liderii liniari sunt unifunctions și au asistență organelor funcționale; liderii liniari ai pașilor inferiori nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ liderilor funcționali ai celor mai înalte niveluri de management); matrice (caracterizată prin faptul că performerul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul liniar, celălalt este capul programului sau direcției); diviziuni (diviziuni sau ramuri sunt alocate sau pe câmpul de activitate sau din punct de vedere geografic); multiplu (Combină diferite structuri la diferite etape de control, de exemplu, structura de control al ramurii poate fi utilizată pentru întreaga companie și în ramuri - funcționale liniare sau matrice).

Structura organizației organizaționale funcționale. Gestionarea funcțională se realizează printr-un set de diviziuni specializate în performanța unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management liniar Ideea este că punerea în aplicare a funcțiilor individuale pe aspecte specifice este atribuită specialiștilor, adică fiecăruia Organismul de control (fie contractantul) este specializat specie separată Activități.

Structura de control al matricei face posibilă realizarea unei anumite flexibilități care nu este niciodată prezentă în structurile funcționale, deoarece toți angajații sunt consacrați în ele pentru anumite departamente funcționale. În structurile matricei, puteți redistribui în mod flexibil cadrele în funcție de nevoile specifice ale fiecărui proiect.

Elementul primar al structurii de management este o poziție de serviciu. Instrucțiunile oficiale asigură o distincție clară între îndatoririle și drepturile dintre angajații companiei. Acestea conțin: o parte comună; principalele sarcini și responsabilități; drepturi; Responsabilitatea angajatului. De obicei, instruirea locului de muncă reprezintă baza certificării angajaților pe baza rezultatelor activităților sale.

Delegație- transferul la alte (de obicei subordonate) responsabilitate și autor de operațiuni și / sau coordonarea anumitor acțiuni. Există diferite niveluri de delegare (delegarea activităților, dar nu evaluările, responsabilitatea, autoritatea acțiunilor). Demnitate Delegația: Eliberarea timpului managerului; capacitatea de a gestiona o muncă mai importantă (de exemplu, deciziile strategice); posibilitatea unei evaluări mai profunde a potențialului subordonatilor; Motivarea celor care sunt delegați; mijloace de dezvoltare a artelor și abilităților angajaților; Lucrul cu rezerva de personal. dezavantaje Delegația: Organizarea delegației necesită anumite momente și eforturi ale managerului; Există un anumit risc; Organizația poate pur și simplu să nu fie oameni cu o resursă și o competență suficientă.

Lista acțiunii în timpul delegației:
1. Alocați o activitate semnificativă în toate soiurile.
2. Determinați activitatea supusă delegației.
3. Evaluați beneficiile delegației.
4. Identificați personalitățile potrivite pentru delegare.
5. Discutați despre activitatea adoptată.
6. Determinați intervalul de timp și asigurarea delegației.
7. Determinați nivelurile de responsabilitate în timpul delegației.
8. Revizuirea și evaluarea rezultatelor delegației.

Un alt factor al funcționării eficiente a organizației este gradul de centralizare a managementului. Centralizarea înseamnă concentrația autorității la nivelul superior al conducerii organizației. Scopul centralizării este creșterea sinergiilor, îmbunătățirea coordonării, prevenirea erorilor la nivelurile de control mai mici. Părțile negative ale centralizării sunt reducerea eficienței managementului, reducând posibilitățile de adaptare la noile condiții de muncă. Descentralizarea este un transfer sau delegare a drepturilor și responsabilității pentru o serie de soluții-cheie la nivelurile inferioare ale managementului organizației. Scopul descentralizării este de a facilita luarea deciziilor și inițiativele la nivelurile inferioare de management, operaționalul de management, adaptabilitatea ridicată a organizației la noi condiții. Negativele descentralizării sunt separarea pieselor, care adesea duce la conflicte, controlul slăbit și unitatea în acțiuni.

Structura organizațională birocratică Caracterizat prin următoarele caracteristici:
1. O diviziune clară a muncii, ceea ce duce la apariția unor specialiști cu înaltă calificare în fiecare poziție.
2. Ierarhia nivelurilor de control în care fiecare nivel de subordonare este controlat de cel mai înalt și subordonat.
3. Prezența unui sistem legat de reguli și standarde formale generalizate care asigură o omogenitate a îndatoririlor și coordonării diferitelor sarcini.
4. Spiritul impersonalității formale cu care oficialii Să-și îndeplinească propriul drepturile oficiale.
5. Implementarea angajării de a lucra în strictă conformitate cu calificările tehnice. Protecția angajaților de la concedieri arbitrare.

Structura organizatorică funcțională Utilizate pe scară largă în companiile mijlocii. Departamentul funcțional este un proces de împărțire a unei organizații în elemente individuale, fiecare având propriile sale sarcini și obligații specifice, specifice. În principiu, crearea unei structuri funcționale se reduce la personalul de grup în conformitate cu sarcinile extinse pe care le desfășoară. Caracteristicile și caracteristicile specifice ale activităților unei unități corespund celor mai importante domenii de activitate ale întregii organizații. Blocurile funcționale tradiționale ale companiei sunt departamentele de producție, marketing și finanțe.

Structura organizațională divizională implicăorganizația Diviziei pe elemente și blocuri pe tipuri de bunuri sau servicii, grupuri de cumpărători sau regiuni geografice.

Dacă activitățile organizației acoperă zone geografice mari, în special la scară internațională, poate fi o structură adecvată a organizației pe principiul teritorial, adică. La localizarea diviziilor sale. Structura regionalăea facilitează rezolvarea problemelor legate de legislația locală, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică conectarea organizației cu clienții, precum și relația dintre membrii organizației.

De la începutul anilor '60 din secolul al XX-lea, multe organizații au început să dezvolte și să pună în aplicare tipuri noi și mai flexibile de structuri organizaționale, care, comparativ cu birocrația, au fost mai bine adaptate la schimbarea rapidă a condițiilor externe și la apariția unui nou Tehnologia de știință. Astfel de structuri sunt numite adaptive Deoarece acestea pot fi modificate rapid în conformitate cu schimbările de mediu și nevoile organizației în sine. Un alt nume al acestor sisteme mai flexibile. - structuri organice. Este asociată cu capacitățile lor de a se adapta la schimbările din mediul înconjurător, la fel ca organismele vii. Structura organică se bazează pe scopuri și ipoteze care sunt radical diferite de cele sub baza birocrației.

Există metode de impact direct asupra personalului organizației care au o directivă, natură obligatorie bazată pe disciplină, responsabilitate, putere și coerciție - metode organizaționale și administrative.

La numărul metode organizaționale Includeți: design organizațional; regulament; raționalizare. În același timp, nu sunt specificate anumite persoane și date specifice de execuție. În metodele de reglementare (ordine, comandă, instruire), sunt indicate artiști și timpi de execuție specifici. Metodele organizaționale se bazează pe situații tipice, iar managerii aparțin celei mai importante situații specifice. Esența Regulamentului organizațional este de a stabili reguli obligatorii pentru punerea în aplicare și determinarea conținutului și procedurii activităților organizaționale (furnizarea întreprinderii, Carta companiei, standardele, dispozițiile, instrucțiunile, regulile de planificare, contabilitate, etc.).

De obicei, metodele de reglementare se bazează pe organizaționale. Gestionarea metodelorimplementate sub forma unei comenzi, hotărârile; Comandă, briefing, echipe, recomandări.